ENTJ: Hábitos de trabajo

Cuando un Director entra en una organización, se nota en cuestión de dos semanas. Ya se habrá formado una opinión sobre lo que no funciona, habrá dicho parte de ello en voz alta y habrá empezado a arreglar al menos una cosa que nadie le pidió que arreglara.

Esto no es arrogancia, aunque invariablemente se interprete así. Ocurre que un problema sin resolver a la vista de todos le resulta genuinamente incómodo a este tipo de personalidad, y esperar permiso para abordarlo ni siquiera se le pasa por la cabeza como una opción.

Nunca le digas a la gente cómo hacer las cosas. Diles qué hacer y te sorprenderán con su ingenio.

— George S. Patton

Los primeros noventa días

El diagnóstico ocurre rápido y suele ser acertado. Mucho antes de que termine su primer trimestre, los Directores son capaces de describir dónde reside el poder real de una organización, qué procesos son mero teatro y cuáles son estructurales, y quién está rindiendo de verdad.

El problema es lo que hacen con esa información. Este tipo de personalidad actúa sobre el diagnóstico de inmediato, en una organización que aún no ha decidido si confiar en él. Las dos consecuencias más comunes son que se le valore enormemente o se le guarde un enorme resentimiento; a menudo ambas cosas, por parte de personas distintas y ante la misma acción.

El ajuste de mayor impacto que pueden hacer: dedica el primer mes a diagnosticar en voz alta y el segundo mes a actuar. El diagnóstico es lo que hace que la gente esté dispuesta a aceptar la acción, y este tipo suele saltárselo porque la conclusión le parece obvia y verbalizarla le parece una pérdida de tiempo.

Por qué nadie les lleva malas noticias

La dinámica más cara en torno a esta personalidad, y de la que menos consciente es.

Un Director reacciona ante un problema abordándolo: rápido, de frente y con un disgusto visible hacia la situación, no hacia la persona. La distinción es completamente clara desde dentro y casi invisible desde fuera, con lo que comunicar malas noticias a este tipo da la sensación de salir muy caro.

Así que dejan de llegar. Llegan tarde, suavizadas o después de que alguien haya intentado arreglarlo discretamente primero. Entonces el Director descubre el problema cuando ya es enorme, concluye que su equipo no tiene el control de la situación, reacciona con más dureza… y el círculo se estrecha.

Hay dos hábitos que lo rompen, y ambos tienen que ser deliberados.

Agradece las malas noticias tempranas en voz alta, en el acto, y separa ese agradecimiento por completo de la discusión sobre el problema. Y haz una pregunta específica en lugar de una abierta: no ¿algún problema?, que solo recibe un no educado, sino ¿qué va a salir mal en las próximas dos semanas?, que sí obtiene respuesta.

Reuniones

Los Directores dirigen buenas reuniones y asisten mal a las malas.

Al moderar son excelentes: un orden del día, una decisión, un responsable, una fecha. Quienes han trabajado para este tipo suelen señalarlo como lo que más echan de menos después, porque una reunión que termina con algo decidido es más infrecuente de lo que debería.

Al asistir a la de otro, este tipo es un problema. Replantea el debate, toma el control de la dirección y zanja la cuestión; a menudo con acierto, pero siempre a expensas de la persona cuya reunión era. Un Director que de verdad quiera alcanzar puestos de responsabilidad tiene que aprender a sentarse en una reunión mal llevada sin rescatarla, algo que vive como presenciar un desperdicio y que además le pidan que dé el visto bueno.

Dónde se meten en problemas

Decidir antes de que la sala haya terminado. Lo más común y lo más costoso. La decisión suele ser la correcta; la información que no llegó es la parte cara, y este tipo no tiene una señal interna para distinguir entre consenso y agotamiento.

El colega descartado. El juicio sobre la capacidad de alguien se forma rápido y rara vez se revisa. No se anuncia nada: simplemente se deja de derivar trabajo a esa persona, se deja de pedir su opinión, y esto resulta totalmente evidente para todos, incluida ella. Esta es la razón más común por la que un Director acumula oposición silenciosa.

Impaciencia interpretada como desprecio. La frustración de este tipo casi siempre es con una situación, y casi siempre se percibe como si fuera con una persona. A los Directores les sorprende constantemente el impacto que su temperatura operativa habitual tiene en la gente que no está acostumbrada a ella.

Como líder

Para la persona adecuada, los Directores están entre los mejores líderes que existen. Otorgan autoridad real, defienden a los suyos, promocionan por capacidad y no por apariencias, y dejan completamente claro cómo es el éxito. Una persona con iniciativa y capacidad a cargo de este tipo mejora rápido y suele mantenerse leal durante años.

Para los demás es más duro. Por principio, este tipo elogia poco, corrige de inmediato y comunica el estándar reaccionando en el momento en vez de avisar de antemano; esto genera un colaborador que mejora pero que vive en la duda permanente de si lo está haciendo bien. La ausencia de críticas no se interpreta como una aprobación.

Hay cuatro hábitos que cambian todo el panorama, y son fáciles de aplicar:

Di lo positivo en voz alta, en el momento y nombrando el detalle concreto. A la mayoría de los Directores les resulta la habilidad deliberada más difícil de adquirir, y es la que tiene el mayor efecto observable.

Establece el estándar de antemano en lugar de revelarlo a través de la decepción.

Explica el razonamiento antes de la decisión. La gente ejecuta una decisión cuando la entiende y simplemente la acata cuando no, y esa diferencia se nota en la calidad seis semanas después.

Reconsidera a una persona descartada por trimestre. De forma deliberada, mecánica, porque nada más traerá ese juicio a revisión.

Una cosa a tener en cuenta esta semana: pregúntale a tu equipo qué va a salir mal en los próximos quince días. Digan lo que digan, dales las gracias antes de decir cualquier otra cosa.