ENTJ Au travail

L’arrivée d’un Directeur dans une organisation se remarque en moins de quinze jours. Il se sera fait un avis sur ce qui ne fonctionne pas, en aura formulé une partie à voix haute et aura commencé à régler au moins un problème que personne ne lui avait demandé de résoudre.

Ce n’est pas de l’arrogance, même si c’est presque systématiquement interprété comme tel. C’est simplement qu’un problème non résolu exposé aux yeux de tous est viscéralement inconfortable pour ce type, et attendre la permission d’agir ne lui vient même pas à l’esprit comme une option.

Ne dites jamais aux gens comment faire les choses. Dites-leur quoi faire et ils vous surprendront par leur ingéniosité.

— George S. Patton

Les quatre-vingt-dix premiers jours

L’évaluation se fait vite et elle est généralement juste. Les Directeurs peuvent décrire où réside le pouvoir réel d’une organisation, quels processus relèvent du décorum et lesquels sont réellement porteurs, et qui produit des résultats concrets, bien avant la fin de leur premier trimestre.

Le problème réside dans ce qu’ils en font. Ce type passe immédiatement à l’action à partir de cette évaluation, au sein d’une organisation qui n’a pas encore décidé de lui accorder sa confiance ; les deux issues les plus fréquentes sont qu’on l’apprécie énormément ou qu’on lui en veut à mort — souvent les deux, par des personnes différentes, pour un même geste.

Le levier d’ajustement le plus puissant qui soit : passer le premier mois à formuler le diagnostic à voix haute, et le deuxième mois à agir. C’est le diagnostic qui rend les gens enclins à accepter l’action, or ce type fait régulièrement l’impasse dessus parce que la conclusion lui semble évidente et que l’énoncer donne l’impression de perdre du temps.

Pourquoi personne ne leur apporte de mauvaises nouvelles

La dynamique la plus coûteuse autour de cette personnalité, et celle dont elle a le moins conscience.

Un Directeur réagit à un problème en s’y attelant — vite, de front, avec un agacement visible dirigé contre la situation plutôt que contre la personne. La nuance est limpide de l’intérieur, mais presque invisible de l’extérieur ; résultat : apporter une mauvaise nouvelle à ce profil semble coûter très cher.

On cesse donc de lui en apporter. Les nouvelles arrivent tard, édulcorées, ou après que quelqu’un a d’abord tenté de régler le problème en douce. Un Directeur découvre alors la situation au moment où elle a pris des proportions démesurées, en conclut que son équipe ne maîtrise rien, réagit de façon encore plus tranchante — et la boucle se resserre.

Deux habitudes permettent de la briser, et toutes deux doivent être délibérées.

Remercier pour les mauvaises nouvelles annoncées tôt, à voix haute, sur le moment, et séparer totalement le remerciement de la discussion sur le problème. Et poser une question précise plutôt qu’ouverte : non pas des problèmes particuliers ?, qui appelle un non poli, mais qu’est-ce qui va coincer dans les deux prochaines semaines ?, ce qui donne une vraie réponse.

Les réunions

Les Directeurs mènent de bonnes réunions et vivent très mal les mauvaises.

À la présidence, ils excellent : un ordre du jour, une décision, un responsable, une date. Ceux qui ont travaillé pour ce type citent souvent cela comme ce qui leur a le plus manqué par la suite, parce qu’une réunion qui débouche sur une vraie décision est bien plus rare qu’elle ne devrait l’être.

Dans celle d’un autre, ce type pose problème. Il va recadrer le débat, prendre le contrôle de l’échange et trancher la question — souvent avec raison, mais toujours aux dépens de la personne dont c’était la réunion. Un Directeur qui aspire réellement à des fonctions de direction doit apprendre à assister à une réunion mal menée sans chercher à la sauver, ce qu’il vit comme le spectacle d’un gâchis auquel on lui demanderait en plus de souscrire.

Les pièges récurrents

Trancher avant que la salle n’ait fini. Le plus fréquent et le plus coûteux. La décision est généralement bonne ; c’est l’information qui n’a pas pu émerger qui coûte cher, et ce type n’a aucun capteur interne pour faire la différence entre consensus et épuisement.

Le collègue rayé de la carte. Le jugement sur les compétences se forge vite et ne se révise que très rarement. Rien n’est formulé — on arrête simplement de lui confier des dossiers, on cesse de lui demander son avis —, et c’est parfaitement visible de tous, y compris de l’intéressé. C’est la raison la plus courante pour laquelle un Directeur s’attire une opposition silencieuse.

Une impatience prise pour du mépris. L’agacement de ce profil s’adresse presque toujours à une situation, mais il est presque toujours perçu comme s’adressant à une personne. Les Directeurs sont constamment surpris de la manière dont leur température habituelle de fonctionnement est reçue par ceux qui n’y sont pas accoutumés.

En tant que manager

Les Directeurs comptent, pour qui sait les prendre, parmi les meilleurs managers qui soient. Ils délèguent une autorité réelle, défendent leurs troupes, récompensent la compétence plutôt que le vernis et rendent parfaitement explicite ce à quoi ressemble la réussite. Un collaborateur autonome et compétent sous leurs ordres progresse vite et leur reste généralement fidèle pendant des années.

Pour tous les autres, c’est plus rude. Ce type complimente peu par principe, corrige sans attendre et communique le niveau d’exigence en réagissant après coup plutôt qu’en amont — ce qui donne un collaborateur en progression mais dans le doute perpétuel quant à sa valeur. L’absence de reproches n’est jamais interprétée comme une validation.

Quatre habitudes changent toute la donne, et elles ne coûtent rien :

Exprimer le positif à voix haute, sur le moment, en nommant l’élément précis. La plupart des Directeurs considèrent qu’il s’agit du savoir-faire délibéré le plus difficile qu’ils aient eu à acquérir, et c’est celui dont l’effet observable est le plus massif.

Fixer le niveau d’exigence à l’avance plutôt que de le laisser deviner au fil des déceptions.

Expliquer le raisonnement avant la décision. On s’approprie une décision que l’on comprend, là où l’on subit celle qu’on ne saisit pas, et l’écart finit par se voir sur la qualité six semaines plus tard.

Donner à nouveau sa chance à une personne rayée de la carte par trimestre. De manière délibérée, mécanique, car rien d’autre ne permettra de remettre ce jugement en cause.

Une chose à tester cette semaine : demande à ton équipe ce qui va coincer dans les quinze prochains jours. Quoi qu’on te réponde, dis merci avant d’ajouter quoi que ce soit d’autre.