ENTJ: Trayectoria profesional

Los Directores quieren alcance. No un título como adorno: autoridad real sobre resultados con los que se les pueda medir y suficiente espacio para tomar las decisiones que ven necesarias. Privado de eso, este tipo se muestra inquieto al cabo de un año y se marcha antes de dos.

Lo que significa que el consejo habitual, una lista de profesiones prestigiosas, pasa por alto la variable por completo. Un Director puede ser perfectamente feliz dirigiendo una empresa de transporte y profundamente desdichado como vicepresidente bien pagado de algo.

La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota.

— Sun Tzu

Las tres condiciones

La autoridad debe equipararse a la responsabilidad. Este es el indicador más fiable de todos, y vulnerarlo es la forma más segura de hacer infeliz a un Director. Responder de un resultado sobre el que no puede influir genera una frustración que a este tipo le resulta casi físicamente intolerable; y, a diferencia de la mayoría, no se adaptará a ello. Se marchará, por lo general antes de dieciocho meses, y normalmente llevándose a dos personas valiosas consigo.

Las decisiones deben tomarse de verdad. No necesariamente deprisa, pero deben tomarse. Una organización donde el progreso queda bloqueado por el consenso, donde la misma discusión reaparece cada trimestre sin resolverse o donde la antigüedad pesa más que los argumentos, es un veneno lento para este tipo. Intentará arreglarlo, que no es para lo que se le contrató, y el intento se interpretará como ambición política.

El resultado debe ser medible. Los Directores quieren que se les juzgue por los resultados y encuentran la ambigüedad sobre lo que significa el éxito mucho más corrosiva que un objetivo difícil. Los puestos donde el rendimiento se evalúa por la impresión, la antigüedad o la gestión de relaciones no le ofrecen a este tipo nada contra lo que hacer palanca, y rinde mal en ellos incluso cuando cae bien.

Dónde se concentran y por qué

Liderazgo de casi cualquier tipo, y excepcionalmente temprano: los Directores son el tipo con más probabilidades de estar dirigiendo algo en la veintena y el más proclive a haberlo fundado ellos mismos. Emprender encaja excepcionalmente bien con esta personalidad: la ambigüedad, la urgencia y la responsabilidad total son sus condiciones de funcionamiento más que sus factores de estrés.

Más allá de eso: dirección general, estrategia y consultoría, litigios en concreto antes que el derecho en general, finanzas, política, mando militar y de emergencias, administración de hospitales y escuelas, y la parte operativa de cualquier ámbito con una logística real detrás.

Lo que comparten no es el glamur. Es la estructura: un objetivo claro, riesgos reales y una persona que tiene que decidir. La misma estructura aparece en muchísimos lugares sin glamur, y los Directores con frecuencia son más felices en uno de ellos: dirigiendo una fábrica, una explotación agrícola, una operación de transporte o un grupo de restaurantes. La autoridad es real y los resultados llegan cada semana.

Este tipo alcanza su máximo valor cuando una situación se está deteriorando y alguien tiene que tomar el control.

Las organizaciones infrautilizan de forma crónica a los Directores en condiciones estables y recurren a ellos en una crisis, lo cual es más o menos acertado y deja a este tipo aburrido en los años intermedios; un aburrimiento que suele resolverse marchándose a algún sitio que esté ardiendo.

Dónde se tuerce

Responsabilidad sin autoridad. Se menciona de nuevo porque explica más Directores infelices que todo lo demás junto. Puestos de programas, posiciones matriciales, trabajo de jefe de gabinete donde la influencia es enteramente prestada.

Largas etapas de aprendizaje. Las profesiones que exigen una década de trabajo subordinado antes de alcanzar la autonomía —la carrera académica, algunas especialidades médicas, las firmas de socios tradicionales— seleccionan en contra de este tipo, no por capacidad sino por paciencia. Los Directores que entran en ellas con frecuencia las abandonan al cuarto año por algo con un camino más corto.

Trabajo de asesoría. La consultoría le encaja a este tipo a nivel de socio, donde posee una cuenta y un equipo, y le frustra enormemente como simple asesor, donde otra persona decide si se adopta la recomendación. Ver cómo se ignora un buen análisis es un tormento específico para esta personalidad.

El techo y de qué está hecho

Los Directores avanzan rápido y luego a veces se estancan. Casi nunca es por capacidad.

Es el coste acumulado de cómo llegaron allí: los colegas a los que pasaron por encima, la objeción zanjada antes de tiempo, la persona descartada en el primer mes que ahora es un homólogo con voto. Por debajo de cierto nivel, el ascenso te lo conceden quienes están por encima de ti por cumplir con lo prometido. Por encima de él, el ascenso exige que la gente de tu alrededor quiera que estés allí, y este tipo con frecuencia llega a ese umbral con un historial excelente y un banquillo escaso de valedores.

La solución no pasa por volverse político, algo que a este tipo le resulta desagradable y se le da mal. Es más precisa: llévate a la gente contigo. Explica el razonamiento antes de la decisión en lugar de defenderla después. Deja que otra persona se atribuya el éxito de vez en cuando. Vuelve a tender un puente cada trimestre con una persona a la que hubieras descartado. Los Directores que aprenden esto, normalmente en torno a los treinta y cinco años, siguen ascendiendo; los que concluyen que el sistema es injusto por lo general no lo hacen.

La segunda trampa habitual es comprometerse en exceso. Como este tipo realmente puede cargar con más que la mayoría, acepta más de lo que cualquiera puede asumir, y luego interpreta el colapso como un fracaso personal en vez de como una cuestión aritmética que era visible de antemano. Rechazar cosas es una habilidad que este tipo adquiere tarde y de la que se beneficia enormemente.

Cómo se siente un buen encaje

No es entusiasmo: este tipo lo siente ante casi cualquier nuevo ámbito de responsabilidad durante el primer trimestre. La señal fiable llega al noveno mes: puedes señalar un resultado que no habría ocurrido sin ti, las personas a tu cargo han mejorado y no estás gastando tu energía en conseguir permisos.

Si estás teniendo que ganar discusiones para obtener la autoridad que se suponía que ya te habían dado, eso no es una fase y ningún título lo arregla.

Una cosa a tener en cuenta esta semana: ponle nombre a la persona cuya objeción zanjaste más recientemente. Ve y pregúntale qué era lo que iba a decir.