ENTJ: Fortalezas y debilidades

Los rasgos que hacen eficaz a este tipo y los que lo vuelven costoso no forman dos listas distintas. Son una sola, vista desde la posición de quien se beneficia o de quien paga el precio.

La rapidez que estabiliza una crisis es la misma rapidez que cierra una pregunta antes de tiempo. La seguridad que a la gente le resulta reconfortante en el peor momento es la misma que hace costoso discrepar un martes cualquiera. A continuación, cada rasgo aparece una sola vez, con sus dos caras unidas; una lista de virtudes seguida de una lista indulgente de defectos sugeriría que existe una versión de este tipo que conserva lo primero y desecha lo segundo. Jamás ha existido tal versión.

En cualquier momento de decisión, lo mejor que puedes hacer es lo correcto. Lo peor que puedes hacer es no hacer nada.

— Theodore Roosevelt

Los seis rasgos y lo que cuesta cada uno

Determinación — y la aportación que nunca llegó. Los Directores resuelven. Ante una situación que va a la deriva, este tipo le pondrá fin, y lo hará con información que otros consideran insuficiente; la mayoría de las veces con acierto, porque el coste del retraso es real y suele superar al coste de corregir el rumbo sobre la marcha.

El precio a pagar es la pregunta cerrada. Una decisión tomada en noventa segundos es una decisión tomada sin lo que tu colega más callado estaba a punto de decir, y este tipo carece de un mecanismo que distinga entre nadie puso objeciones y a nadie le dio tiempo a llegar. Los errores más caros en la carrera de un Director casi nunca se deben a un mal criterio. Se deben a un buen criterio aplicado cuarenta segundos antes de la cuenta.

Responsabilidad — y la carga que no deja de crecer. Este tipo asume la culpa públicamente y sin rodeos cuando la decisión fue errónea. Es algo verdaderamente inusual y la razón fundamental por la que los demás vuelven a seguirlo una segunda vez.

Pero quien responde por todo de forma fiable acaba convirtiéndose en el destinatario de todo. Los Directores aceptan más de lo que cualquiera puede soportar, porque de hecho pueden soportar más que la mayoría; en consecuencia, el límite permanece invisible hasta que ya ha quedado muy atrás, y luego tratan el colapso final como un fracaso personal en vez de como una aritmética previsible. Aprender a decir que no es una habilidad que este tipo adquiere tarde y de la que saca un enorme provecho.

Exigencia — y quien nunca da la talla. Los Directores esperan muchísimo y ofrecen apoyo real para alcanzarlo. Los equipos a su cargo suelen mejorar con rapidez, y es frecuente que la gente señale a un Director como el motivo por el que aprendió a hacer bien algo.

El fallo radica en que la exigencia se aplica a personas que no se comprometieron con ella y que, a menudo, ni siquiera la oyeron formular. Este tipo da por sentado que el listón es evidente, lo comunica a base de reacciones y no de antemano, y produce un perfil de compañero muy concreto: competente, en constante mejora y permanentemente inseguro de si lo está haciendo bien. La ausencia de críticas no equivale a una aprobación, y los Directores racionan los elogios bajo el principio de que limitarse a cumplir el estándar no tiene nada de extraordinario.

Franqueza — y el comentario que sobrevivió a la reunión. Este tipo dice las cosas como son, pronto y sin adornos. En una organización donde todo el mundo practica la diplomacia con todos, eso vale oro, y quienes trabajan con un Director el tiempo suficiente acaban dependiendo de ello.

Lo que falta son esos dos segundos. Los Directores dedican los instantes previos a dar un mensaje difícil a pensar en el contenido y no en las formas; la frase resultante es certera, de peso y más cortante de lo que pretendían. El interlocutor concede el punto esa semana y recuerda el tono durante años: un mal negocio cuyo coste este tipo suele calcular sistemáticamente mal.

Inercia — y los rezagados por el camino. Los Directores avanzan, y lo que los rodea avanza con ellos. Proyectos que habrían llevado dieciocho meses se cierran en nueve. No es poca cosa, y las organizaciones lo saben.

Sin embargo, tener razón y llegar solo es un fracaso con una fachada atractiva. Un Director que ha decidido, ejecutado y entregado mientras sus compañeros aún intentaban coordinarse a menudo ha dilapidado una buena voluntad que necesitará más adelante. El coste acumulado de arrollar a los colegas es el motivo más habitual por el que una carrera meteórica se frena en seco; por lo general, en el nivel donde ascender exige que los demás quieran tenerte ahí.

Entereza — y la factura aplazada. Este tipo no pierde la compostura bajo presión y se vuelve más preciso, no menos. En una situación verdaderamente crítica, un Director es la persona que quieres tener al lado.

Lo que no se procesa en el momento no desaparece. Se acumula y reaparece semanas después en forma de una irritación desmedida por una nimiedad, o como una renuncia repentina que en realidad llevaba un año gestándose. La entereza era real; una parte de ella no era más que un aplazamiento.

Dos acusaciones sin fundamento

Que su seguridad significa que no escuchan. Los Directores desean que les lleven la contraria mucho más de lo que nadie cree, y suelen ser más persuasibles de lo que aparentan: con pruebas, expuestas directamente y por alguien que mantenga su postura. El problema no es su receptividad. Es que este tipo, sin pretenderlo, ha encarecido tanto el intentarlo que luego se pregunta por qué nadie da el paso.

Que su ambición busca estatus. Para la mayoría de los Directores se trata de poder arreglar las cosas al nivel en el que están rotas, lo que exige una autoridad imposible de obtener mostrándose complaciente. Esto no pretende justificar la impresión que causa desde abajo; es una aclaración de lo que realmente se persigue.

Cuál de las dos caras está al mando

Tres comprobaciones.

Pregúntate cuándo fue la última vez que cambiaste de decisión por algo que dijo alguien de menor rango. Si no encuentras ningún caso en este trimestre, las aportaciones ajenas no están llegando, y el motivo casi con toda seguridad eres tú.

Pregúntate si la persona que te resulta desesperante sabe que no está rindiendo y sabe exactamente cuál es el listón. Si la respuesta a cualquiera de las dos cosas es no, el problema no es su rendimiento.

Y cuenta cuánto llevas encima. Si la cifra real supera lo que le asignarías a cualquier otra persona, no has estado asumiendo la responsabilidad: la has estado acaparando, y colapsará en un plazo que ya eres perfectamente capaz de calcular.

Un detalle en el que fijarte esta semana: en la próxima reunión, espera a que hayan hablado tres personas antes de intervenir. Observa qué aprendes y observa lo incómoda que te resulta la espera.