ENTJ Hábitos no trabalho

Um Diretor entrando em uma organização se faz notar em duas semanas. Ele já terá formado uma opinião sobre o que está quebrado, dito parte disso em voz alta e começado a consertar pelo menos uma coisa que ninguém pediu para consertar.

Isso não é arrogância, embora seja sistematicamente interpretado dessa forma. A questão é que um problema não resolvido bem diante dos olhos é genuinamente desconfortável para este tipo, e esperar por permissão para agir simplesmente não lhe ocorre como uma opção.

Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga a elas o que fazer e elas o surpreenderão com sua engenhosidade.

— George S. Patton

Os primeiros noventa dias

A avaliação acontece rápido e costuma ser precisa. Diretores conseguem descrever onde reside o poder real de uma organização, quais processos são puro teatro e quais sustentam o peso, e quem realmente entrega resultados, bem antes de completar o primeiro trimestre.

O problema é o que fazem com isso. Este tipo age com base nessa avaliação de imediato, em uma organização que ainda não decidiu se confia nele, e os dois desfechos mais comuns são ser enormemente valorizado ou enormemente ressentido — frequentemente ambos, por pessoas diferentes, em relação à mesma atitude.

O ajuste de maior impacto possível: passe o primeiro mês diagnosticando em voz alta e o segundo mês agindo. O diagnóstico é o que torna as pessoas dispostas a aceitar a ação, e este tipo rotineiramente pula essa etapa porque a conclusão parece óbvia e verbalizá-la parece uma perda de tempo.

Por que ninguém lhes traz más notícias

A dinâmica mais custosa em torno desta personalidade, e aquela da qual eles são menos conscientes.

Um Diretor reage a um problema enfrentando-o — rápido, diretamente, com evidente descontentamento em relação à situação, e não à pessoa. A distinção é inteiramente clara por dentro e quase invisível por fora, e o efeito é que dar más notícias a este tipo parece custoso.

Então elas deixam de chegar. Chegam tarde, suavizadas ou depois de alguém ter tentado consertar as coisas em silêncio primeiro. O Diretor então descobre o problema no ponto em que ele já tomou grandes proporções, conclui que a equipe não tem as coisas sob controle, reage de forma mais ríspida — e o círculo se fecha.

Dois hábitos quebram esse padrão, e ambos precisam ser deliberados.

Agradeça às pessoas por trazerem más notícias logo cedo, em voz alta, no momento em que acontecem, e separe o agradecimento completamente da discussão do problema. E faça uma pergunta específica em vez de uma genérica: não algum problema?, que recebe um educado não, mas o que vai dar errado nas próximas duas semanas?, que recebe uma resposta.

Reuniões

Diretores conduzem boas reuniões e participam mal de reuniões ruins.

Presidindo, são excelentes: uma pauta, uma decisão, um responsável, uma data. Pessoas que já trabalharam para este tipo frequentemente citam isso como o que mais sentem falta depois, porque uma reunião que termina com algo decidido é mais rara do que deveria ser.

Participando da reunião de outra pessoa, este tipo é um problema. Ele reformula a discussão, assume a direção e encerra a questão — frequentemente com razão, e sempre às custas de quem organizou a reunião. Um Diretor que genuinamente quer alcançar posições seniores precisa aprender a sentar em uma reunião mal conduzida sem tentar salvá-la, o que ele vivencia como assistir a um desperdício acontecendo e ser obrigado a aprová-lo.

Onde eles se complicam

Decidir antes de a sala ter terminado. O erro mais comum e o mais custoso. A decisão quase sempre está certa; a informação que não chegou é a parte cara, e este tipo não tem um sinal interno para diferenciar consenso de exaustão.

O colega descartado. O julgamento sobre capacidade é formado rápido e raramente revisado. Nada é anunciado — o trabalho simplesmente para de ser direcionado àquela pessoa, a opinião dela deixa de ser consultada —, e isso é inteiramente visível para todos, inclusive para ela. Essa é a razão mais comum pela qual um Diretor acumula oposição silenciosa.

Impaciência interpretada como desprezo. A frustração deste tipo é quase sempre com a situação e quase sempre recebida como sendo com a pessoa. Diretores se surpreendem constantemente com o impacto que sua temperatura operacional cotidiana causa em pessoas que não estão acostumadas a ela.

Como gestor

Diretores são, para o perfil certo de pessoa, alguns dos melhores gestores possíveis. Eles concedem autoridade real, defendem sua equipe, promovem com base na capacidade em vez da aparência e deixam inteiramente claro o que significa o sucesso. Um profissional proativo e capaz sob a liderança deste tipo evolui rápido e costuma permanecer leal por anos.

Para todo o resto, é mais difícil. Este tipo elogia pouco por princípio, corrige prontamente e comunica o padrão exigido por meio da reação, em vez de fazê-lo com antecedência — gerando um subordinado que está melhorando, mas permanentemente inseguro sobre se está indo bem. A ausência de crítica não soa como aprovação.

Quatro hábitos mudam todo esse cenário, e eles custam pouco:

Diga o que foi positivo em voz alta, no momento, apontando o fato específico. A maioria dos Diretores considera essa a habilidade deliberada mais difícil que já adquiriu, e ela produz o maior efeito observável.

Declare o padrão com antecedência em vez de revelá-lo por meio da decepção.

Explique o raciocínio antes da decisão. Pessoas executam uma decisão que compreendem e apenas cumprem uma que não entendem, e a diferença se manifesta na qualidade seis semanas depois.

Reavalie uma pessoa descartada a cada trimestre. De forma deliberada, mecânica, porque nada mais trará esse julgamento à tona para revisão.

Uma coisa para observar esta semana: pergunte à sua equipe o que vai dar errado nos próximos quinze dias. O que quer que digam, agradeça antes de falar qualquer outra coisa.