Abitudini professionali: ENTJ

L’ingresso di un Direttore in un’organizzazione si nota nel giro di due settimane. Si sarà già fatto un’idea di cosa non funziona, ne avrà espresso una parte ad alta voce e avrà iniziato a sistemare almeno una cosa che nessuno gli aveva chiesto di sistemare.

Non si tratta di arroganza, anche se viene sistematicamente interpretata come tale. Il punto è che un problema irrisolto sotto gli occhi di tutti provoca a questo tipo un disagio autentico, e aspettare il permesso per affrontarlo non rientra tra le sue opzioni contemplate.

Non dire mai alle persone come fare le cose. Di’ loro cosa fare e ti sorprenderanno con la loro inventiva.

— George S. Patton

I primi novanta giorni

La valutazione avviene in fretta ed è solitamente accurata. Molto prima che finisca il loro primo trimestre, i Direttori sanno descrivere dove risiede il vero potere nell’organizzazione, quali processi sono pura facciata e quali sono portanti, e chi sta producendo risultati sul serio.

Il problema è cosa ne fanno. Questo tipo agisce sulla base di tale valutazione immediatamente, all’interno di un’organizzazione che non ha ancora deciso se fidarsi, e i due esiti più comuni sono che venga enormemente apprezzato o enormemente detestato — spesso entrambe le cose, da persone diverse, per la stessa identica azione.

L’unico accorgimento a massimo rendimento a disposizione: dedica il primo mese a diagnosticare ad alta voce e il secondo mese ad agire. La diagnosi è ciò che rende le persone disposte ad accettare l’azione, e questo tipo la salta di routine perché la conclusione sembra ovvia ed esplicitarla dà l’impressione di perdere tempo.

Perché nessuno gli porta cattive notizie

La dinamica più dispendiosa legata a questa personalità, e quella di cui è meno consapevole.

Un Direttore reagisce a un problema affrontandolo: in fretta, direttamente, con un disappunto evidente rivolto alla situazione piuttosto che alla persona. La distinzione è del tutto chiara dall’interno e quasi invisibile dall’esterno, e l’effetto è che riferire cattive notizie a questo tipo dà la sensazione di costare caro.

Così smettono di arrivare. Arrivano in ritardo, edulcorate, o dopo che qualcuno ha cercato prima di sistemare le cose in silenzio. Il Direttore scopre quindi un problema nel momento in cui è diventato grande, conclude che la sua squadra non ha la situazione sotto controllo, reagisce con più durezza — e il circolo vizioso si stringe.

Due abitudini lo spezzano, ed entrambe devono essere deliberate.

Ringrazia le persone per le brutte notizie arrivate presto, a voce alta, sul momento, e separa del tutto i ringraziamenti dalla discussione del problema. E poni una domanda specifica anziché aperta: non ci sono problemi?, a cui si risponde con un educato no, ma cosa andrà storto nelle prossime due settimane?, che ottiene una risposta.

Le riunioni

I Direttori gestiscono bene le riunioni e partecipano male a quelle altrui.

Quando le presiedono, sono eccellenti: un ordine del giorno, una decisione, un responsabile, una data. Le persone che hanno lavorato per questo tipo la indicano spesso come la cosa che poi è mancata loro di più, perché una riunione che si chiude con qualcosa di deciso è più rara di quanto dovrebbe.

Partecipando a quella di un altro, questo tipo è un problema. Riformulerà la discussione, ne prenderà in mano la direzione e chiuderà la questione — spesso a ragione, e sempre a spese della persona che aveva indetto la riunione. Un Direttore che desidera davvero raggiungere un livello senior deve imparare a restare seduto in una riunione gestita male senza correre a salvarla, cosa che per lui equivale ad assistere a uno spreco sentendosi chiedere di approvarlo.

Dove si mettono nei guai

Decidere prima che la stanza abbia finito. L’errore più comune e più costoso. La decisione di solito è giusta; sono le informazioni che non sono arrivate a costare caro, e questo tipo non ha un segnale interno per distinguere il consenso dall’esaurimento delle forze.

Il collega depennato. Il giudizio sulle capacità si forma in fretta e si rivede raramente. Non viene annunciato nulla: semplicemente si smette di affidare lavoro a quella persona, si smette di chiederne il parere — ed è del tutto evidente per chiunque, compreso l’interessato. È il motivo più comune per cui un Direttore accumula un’opposizione silenziosa.

L’impazienza scambiata per disprezzo. La frustrazione di questo tipo riguarda quasi sempre una situazione e viene quasi sempre percepita come rivolta a una persona. I Direttori restano sistematicamente sorpresi da come la loro ordinaria temperatura operativa impatta sulle persone che non vi sono abituate.

Come manager

Per la persona giusta, i Direttori sono tra i migliori manager possibili. Delegano un’autorità reale, difendono i propri collaboratori, promuovono in base alle capacità anziché alle apparenze e rendono del tutto chiaro come si misura il successo. Un collaboratore capace e autonomo sotto questo tipo migliora rapidamente e di norma resta leale per anni.

Per tutti gli altri è più dura. Questo tipo elogia poco per principio, corregge tempestivamente e comunica lo standard per reazione anziché in anticipo — producendo un collaboratore che migliora ma resta costantemente insicuro sul fatto di stare andando bene o meno. L’assenza di critiche non viene interpretata come un’approvazione.

Quattro abitudini cambiano del tutto la situazione, e costano poco:

Di’ le cose positive a voce alta, sul momento, indicando il dettaglio specifico. La maggior parte dei Direttori trova che questa sia la competenza intenzionale più difficile da acquisire in assoluto, e produce il maggiore effetto osservabile.

Dichiara lo standard in anticipo anziché rivelarlo attraverso la delusione.

Spiega il ragionamento prima della decisione. Le persone attuano una decisione che comprendono ed eseguono per dovere una che non capiscono, e la differenza si nota nella qualità sei settimane dopo.

Riprendi in considerazione una persona depennata ogni trimestre. Deliberatamente, meccanicamente, perché nient’altro porterà a galla quel giudizio per una revisione.

Una cosa su cui vigilare questa settimana: chiedi alla tua squadra cosa andrà storto nelle prossime due settimane. Qualunque cosa dicano, ringraziali prima di dire qualsiasi altra cosa.