ENTJ Arbeitsstil

Wenn ein Direktor in eine Organisation einsteigt, fällt das innerhalb von zwei Wochen auf. Er hat sich bereits eine Meinung darüber gebildet, was nicht funktioniert, einiges davon laut ausgesprochen und begonnen, mindestens eine Sache zu reparieren, um die ihn niemand gebeten hat.

Das ist keine Arroganz, auch wenn es zuverlässig so aufgefasst wird. Es liegt daran, dass ein ungelöstes Problem, das offen zutage liegt, für diesen Typen schlicht unerträglich ist – und das Warten auf eine Erlaubnis, es anzugehen, kommt ihm als Option gar nicht in den Sinn.

Sage Menschen nie, wie sie Dinge tun sollen. Sag ihnen, was zu tun ist, und sie werden dich mit ihrem Scharfsinn überraschen.

— George S. Patton

Die ersten neunzig Tage

Die Bestandsaufnahme erfolgt schnell und trifft meistens zu. Direktoren können schon lange vor Ablauf ihres ersten Quartals beschreiben, wo die tatsächliche Macht einer Organisation liegt, welche Prozesse reine Schau und welche tragend sind und wer tatsächlich liefert.

Das Problem ist, was sie daraus machen. Dieser Typ handelt sofort nach seiner Einschätzung – in einer Organisation, die noch gar nicht entschieden hat, ob sie ihm vertraut. Die zwei häufigsten Folgen sind, dass er entweder enorm geschätzt oder enorm angefeindet wird; oft beides zugleich, von unterschiedlichen Personen, für genau dieselbe Handlung.

Die wirksamste Stellschraube überhaupt: Verbringe den ersten Monat damit, laut zu diagnostizieren, und den zweiten Monat damit zu handeln. Erst die Diagnose sorgt dafür, dass andere bereit sind, das Handeln mitzutragen. Dieser Typ überspringt sie gewohnheitsmäßig, weil ihm das Ergebnis offensichtlich erscheint und das Aussprechen sich wie Zeitverschwendung anfühlt.

Warum ihnen niemand schlechte Nachrichten überbringt

Die teuerste Dynamik rund um diese Persönlichkeit – und diejenige, die ihr am wenigsten bewusst ist.

Ein Direktor reagiert auf ein Problem, indem er es anpackt: schnell, direkt und mit sichtbarem Unmut über die Situation, nicht über die Person. Aus der Innenperspektive ist dieser Unterschied völlig klar, von außen jedoch kaum wahrnehmbar. Das führt dazu, dass es sich riskant und anstrengend anfühlt, diesem Typen schlechte Nachrichten zu überbringen.

Also bleiben sie aus. Sie kommen zu spät, abgemildert oder erst, nachdem jemand versucht hat, die Sache heimlich selbst zu regeln. Ein Direktor stößt dann erst auf ein Problem, wenn es bereits groß geworden ist, schließt daraus, dass sein Team die Lage nicht im Griff hat, reagiert noch schärfer – und die Abwärtsspirale zieht sich weiter zu.

Zwei Gewohnheiten durchbrechen das, und beide müssen ganz bewusst eingesetzt werden.

Bedanke dich laut und sofort für frühzeitige schlechte Nachrichten, und trenne diesen Dank vollständig von der Diskussion des eigentlichen Problems. Und stelle eine konkrete Frage statt einer offenen: Nicht Gibt es irgendwelche Probleme?, worauf ein höfliches Nein folgt, sondern Was wird in den nächsten zwei Wochen schiefgehen?, worauf du eine echte Antwort bekommst.

Meetings

Direktoren leiten gute Meetings und ertragen schlechte nur schwer.

Als Moderatoren sind sie exzellent: eine Tagesordnung, ein Beschluss, eine zuständige Person, eine Frist. Wer für diesen Typen gearbeitet hat, nennt das hinterher häufig als das, was er am meisten vermisst – denn ein Meeting, das mit einer konkreten Entscheidung endet, ist seltener, als es sein sollte.

Nehmen sie an den Meetings anderer teil, werden sie zum Problem. Sie strukturieren die Diskussion um, reißen die Führung an sich und machen den Deckel drauf – oft sachlich richtig, aber immer auf Kosten der Person, die das Meeting leitet. Ein Direktor, der wirklich Führungsverantwortung tragen will, muss lernen, ein schlecht geführtes Meeting auszuhalten, ohne es zu retten. Aus seiner Sicht fühlt sich das an, als müsste er Verschwendung mit ansehen und sie auch noch gutheißen.

Wo sie in Schwierigkeiten geraten

Entscheiden, bevor der Raum fertig ist. Das passiert am häufigsten und kostet am meisten. Die Entscheidung ist meistens richtig; der teure Teil sind die Informationen, die nicht mehr vorgebracht wurden. Dieser Typ hat kein inneres Signal für den Unterschied zwischen Konsens und Erschöpfung.

Die abgeschriebene Arbeitskraft. Urteile über Kompetenz bilden sich schnell und werden selten korrigiert. Nichts wird offen ausgesprochen – dieser Person wird schlicht keine Arbeit mehr zugewiesen, ihre Meinung wird nicht mehr eingeholt. Das bleibt für niemanden unbemerkt, am allerwenigsten für die Betroffenen selbst. Das ist der häufigste Grund, warum sich gegen einen Direktor stiller Widerstand aufbaut.

Ungeduld, die als Verachtung gelesen wird. Die Frustration dieses Typs gilt fast immer der Sache, wird aber fast immer persönlich genommen. Direktoren sind immer wieder überrascht, wie einschüchternd ihre ganz normale Betriebstemperatur auf Menschen wirkt, die nicht daran gewöhnt sind.

Als Führungskraft

Für die richtige Person gehören Direktoren zu den besten Chefs überhaupt. Sie übertragen echte Verantwortung, stellen sich vor ihr Team, befördern nach Leistung statt nach äußerem Schein und machen unmissverständlich klar, wie Erfolg aussieht. Ein fähiger Selbstläufer unter dieser Führung entwickelt sich rasch weiter und bleibt meist über Jahre hinweg loyal.

Für alle anderen ist es härter. Dieser Typ lobt aus Prinzip zu wenig, korrigiert umgehend und vermittelt Maßstäbe eher durch Reaktionen im Nachhinein als vorab – was dazu führt, dass Mitarbeiter zwar besser werden, aber dauerhaft verunsichert sind, ob ihre Leistung eigentlich reicht. Das Ausbleiben von Kritik wird nicht automatisch als Zustimmung verstanden.

Vier Gewohnheiten ändern das Gesamtbild grundlegend, und sie kosten wenig:

Sprich das Positive laut und im selben Moment aus, und benenne das Konkrete. Die meisten Direktoren empfinden dies als die am schwersten zu erlernende bewusste Fertigkeit – und sie hat den größten messbaren Effekt.

Benenne die Erwartungen im Vorfeld, statt sie erst über Enttäuschung spürbar zu machen.

Erkläre die Beweggründe vor der Entscheidung. Menschen setzen Entscheidungen um, die sie verstehen, und leisten bei unverstandenen bloß Dienst nach Vorschrift. Der Unterschied wird sechs Wochen später in der Qualität sichtbar.

Hol einmal pro Quartal eine abgeschriebene Person zurück. Ganz bewusst und nach festem Plan, denn aus eigenem Antrieb wird dieses Urteil sonst nie auf den Prüfstand gestellt.

Ein Punkt für diese Woche: Frage dein Team, was in den nächsten zwei Wochen schiefgehen wird. Was auch immer geantwortet wird: Bedanke dich, bevor du irgendetwas anderes sagst.