職場での傾向
最初の90日間に生じる代償、なぜ誰も悪い報告を持ってこないのか、そしてチームの成果を変える4つの習慣。
指揮者が組織に加わると、2週間も経たないうちにその存在が際立ちます。何が機能していないかについての見解を形成し、その一部を口に出し、誰にも頼まれていない箇所の改善を少なくとも1つは始めているはずです。
これは傲慢さからくるものではありませんが、ほぼ確実にそう受け取られます。明白な未解決の問題が放置されている状態が、このタイプにとっては純粋に耐えがたく、解決の許可を待つという発想自体が選択肢にないだけなのです。
人にやり方を指図してはならない。何をすべきかを伝えれば、彼らの創意工夫に驚かされることになる。
— George S. Patton
最初の90日間
状況の把握は迅速で、通常は的確です。指揮者は最初の四半期のうちに、組織の実権がどこにあるのか、どのプロセスが形骸化していてどれが不可欠なのか、そして誰が実際に成果を出しているのかを言語化できます。
問題は、その把握した事実をどう扱うかです。このタイプは、組織が自分を信頼するかどうかをまだ決めかねている段階で、その評価に基づいて即座に行動を起こします。その結果、極めて高く評価されるか、極めて強い反感を買うかのどちらかになります。同じ行動に対して、人によって評価が二極化することも珍しくありません。
最も効果的な改善策はひとつです。「最初の1か月は口頭での状況診断に費やし、2か月目に行動を起こす」こと。 人が行動を受け入れるのは事前の診断過程があるからですが、このタイプは結論が明白に思えるため、それをわざわざ説明することを時間の浪費のように感じ、省いてしまいがちです。
なぜ誰も悪い報告を持ってこないのか
この性格において最も損失が大きく、かつ本人が最も自覚していない力学があります。
指揮者は問題に対して、迅速かつ直接的に対処することで反応します。その際、人ではなく状況に対して明らかな不快感を示します。内側から見ればその区別は明確ですが、外側からはほとんど区別がつきません。その結果、このタイプに悪い知らせをもたらすことには大きなリスクが伴うように感じられます。
そのため、悪い知らせは届かなくなります。遅れて届くか、和らげられた表現になるか、あるいは誰かが水面下で解決を試みた後に届くようになります。そして指揮者は、問題が肥大化した段階で初めてそれを知ることになり、「チームが状況を掌握できていない」と判断してより厳しく反応します。こうして悪循環が深まっていきます。
これを断ち切るには2つの習慣が必要であり、どちらも意識的に行う必要があります。
初期段階の悪い知らせには、その場ですぐに言葉に出して感謝を伝え、その感謝を問題への対策の議論と完全に切り離すこと。そして、「何か問題はあるか？」という儀礼的な「いいえ」を引き出す漠然とした問いではなく、「これからの2週間で何がうまくいかなくなりそうか？」という具体的な答えを引き出す問いを投げかけることです。
会議
指揮者は自分が仕切る会議を巧みに進めますが、他人の拙い会議への参加態度は悪くなりがちです。
議長としての手腕は秀逸です。議題、決定事項、担当者、期限が明確に定められます。このタイプの下で働いた経験を持つ人は、後に最も恋しく思ったこととしてこの点を挙げることがよくあります。何かが決定されて終わる会議は、本来あるべき姿よりもはるかに稀だからです。
しかし、他人の会議に参加する場合、このタイプは問題となります。議論の論点を再構築し、進行の主導権を奪い、結論を急がせます。多くの場合その判断は正しいのですが、常にその会議の主催者のメンツを潰すことになります。真に上位の役職を目指す指揮者は、運営の拙い会議に口を出さずに座り続けることを学ばなければなりません。彼らにとってそれは、時間の無駄遣いを目の前で見せつけられ、それへの同調を求められているように感じられます。
陥りやすい落とし穴
参加者の意見が出尽くす前に決断すること。 最もよく見られ、最も代償の大きい問題です。決断自体は通常正しいのですが、届かなかった情報こそが高くつく原因となります。また、このタイプは「合意」と「疲弊による沈黙」の違いを直感的に察知することができません。
同僚の見切り。 能力に対する判断が下されるのが早く、それが覆されることは滅多にありません。告知されることは何もありません。単にその人に仕事が回されなくなり、意見を求められなくなるだけです。そしてそのことは本人を含め、誰の目にも明白です。これが、指揮者が陰ながら反感を集める最も一般的な理由です。
軽蔑と誤認される焦燥感。 このタイプの苛立ちはほぼ常に「状況」に向けられたものですが、受け手にはほぼ常に「個人」へのものとして受け取られます。指揮者は、自分の平熱の業務態度が、それに慣れていない人々にどれほど威圧的に響いているかに常に驚かされます。
管理職として
相性の良い部下にとって、指揮者は最高の管理職のひとりとなり得ます。本物の権限を与え、部下を守り、外面の良さではなく実力で昇進させ、成功の基準を完全に明確にします。このタイプの下で働く有能で自発的な部下は急速に成長し、長年にわたって忠誠を保つのが通常です。
それ以外の部下にとっては、より厳しい環境になります。このタイプは主義としてめったに人を褒めず、即座に修正を求め、事前の説明ではなく事後の反応によって基準を伝えます。その結果、部下は成長していても、自分が評価されているのかどうか常に確信が持てない状態に置かれます。「批判がないこと」は「承認」とは解釈されません。
4つの習慣を取り入れることで状況は一変します。これらに費用はかかりません。
前向きな評価は、その場で具体的な内容を挙げて口に出すこと。 大半の指揮者にとって、これは習得するのが最も難しい意識的スキルですが、観察可能な効果は最も大きくなります。
落胆した反応で見せつけるのではなく、事前に基準を提示すること。
決断を下す前に理由を説明すること。 人は理解した決定には主体的に従い、理解できない決定には表面上だけ従います。その差は6週間後に質の差となって現れます。
四半期に一度、見切った人物を再評価すること。 意識的かつ機械的に行ってください。そうしなければ、過去の判断を見直す機会は訪れません。
今週気をつけるべきこと： これから2週間で何が問題になりそうか、チームに尋ねてみてください。彼らが何を言ったとしても、他の言葉を発する前にまず感謝を伝えてください。
