ENTJ: Desarrollo personal

Los consejos de crecimiento dirigidos a este tipo suelen reducirse a ve más despacio y ten más paciencia, lo cual un Director escuchará, evaluará como una petición para ser menos eficaz y rechazará.

Lo que funciona en su lugar es un mecanismo con un rendimiento explícito. Los Directores cambian con facilidad —con más facilidad que la mayoría de los tipos— cuando los argumentos se plantean en términos de resultados y no de carácter. Cada uno de los puntos siguientes está redactado de ese modo: una práctica concreta y lo que consigues con ella.

Dominar a los demás es fortaleza. Dominarte a ti mismo es el verdadero poder.

— Lao Tzu

Compra los diez minutos

El error característico de este tipo no es equivocarse. Es tener razón cuarenta segundos antes de tiempo.

Una decisión que se cierra antes de que la sala haya terminado es una decisión tomada sin lo que sea que la persona más callada estaba hilando, y este tipo no tiene una señal interna que distinga nadie se opuso de nadie llegó a tiempo. Casi todos los errores más caros en la carrera de un Director tienen esta forma.

El mecanismo: en cualquier decisión difícil de revertir, espera a que hayan hablado al menos tres personas antes de exponer tu postura. No un debate: una cuenta.

El rendimiento es medible y a este tipo le resultará convincente: diez minutos invertidos frente a los seis meses que cuesta una corrección. Además, transforma una sala a la que se estaba informando en una sala a la que se consultó, lo cual cambia lo que te contarán la próxima vez.

Distingue el acuerdo del consentimiento

La gente deja de discrepar con un Director por dos razones completamente distintas, y este tipo interpreta ambas como un acuerdo.

El mecanismo consiste en pedir la objeción de forma específica en lugar de genérica. ¿Alguna duda o reparo? obtiene un no educado. ¿Cuál es el argumento más sólido en contra de esto? obtiene una respuesta, porque le da un rol a la otra persona en vez de exigirle valentía.

El rendimiento es la información que ahora mismo no estás recibiendo. Un Director que cree que su equipo está de acuerdo con él suele ser un Director cuyo equipo ha aprendido que discrepar sale caro; la diferencia entre esas dos situaciones es invisible desde dentro y evidente desde un nivel más abajo.

Reabre un juicio cerrado, deliberadamente

Las evaluaciones sobre las personas aquí se forman rápido y casi nunca se marcan para revisión: la maquinaria interna no tiene un recordatorio para ello, por lo que un veredicto emitido durante una mala semana persiste de manera indefinida.

El mecanismo tiene que ser mecánico, porque nada más logra sacarlo a la superficie: una vez al trimestre, elige a una persona a la que hayas descartado y ten con ella una conversación genuina, como si no tuvieras ninguna opinión previa. Deriva hacia ella una tarea real de trabajo.

El rendimiento es directo. Una parte de las veces te habrás equivocado, y las personas a las que este tipo filtra por error suelen ser las que necesitaban un segundo mes en lugar de una primera impresión. También elimina la fuente más común de oposición silenciosa hacia ti dentro de la organización: la persona que sabe exactamente en qué momento dejaste de preguntarle.

Di algo incondicional

Este tipo retiene los elogios basándose en el principio de que cumplir con el estándar no es nada extraordinario, y comunica su aprobación mediante la ausencia de correcciones —algo que nadie es capaz de interpretar como aprobación.

El mecanismo: cuando alguien haga algo bien, díselo en el plazo de una hora, menciona el detalle específico y no le añadas nada más. Nada de y la próxima vez, ninguna instrucción adicional. El comentario posterior es el reflejo automático y vuelve a convertir el reconocimiento en una corrección.

El rendimiento es mayor donde este tipo menos lo espera: con la pareja y con los hijos, donde el afecto condicionado únicamente a los logros enseña exactamente la lección que cabría esperar. En un equipo se traduce en retención, que es lo bastante costosa como para justificar esos ocho segundos por sí misma.

Rechaza algo

Los Directores aceptan más de lo que cualquiera puede cargar, porque pueden con más que la mayoría y, por tanto, nunca se topan con el límite hasta que lo han sobrepasado por mucho. Luego tratan el colapso como un fracaso personal y no como una cuestión aritmética que era predecible un año antes.

El mecanismo: mantén un número fijo de responsabilidades que asumas por completo y, cuando llegue una nueva, suelta una de las existentes en esa misma conversación. No más tarde: en la misma conversación, de modo que el intercambio sea explícito y visible.

El rendimiento es que las cosas con las que te quedas se hacen bien. Un Director que hace seis cosas al ochenta por ciento vale menos que esa misma persona haciendo cuatro al cien por cien; este es uno de los pocos argumentos que calan con seguridad, porque trata sobre resultados y no sobre límites.

Quédate en una mala reunión sin rescatarla

Un punto estrecho, y el que más predice si este tipo logrará superar cierto nivel.

La reunión mal gestionada de otra persona no te corresponde arreglarla a ti. Tomar el control suele ser lo correcto en el sentido inmediato y siempre resulta costoso en el sentido político, y este tipo lo hace por puro reflejo porque presenciar un desperdicio de tiempo le resulta incómodo.

El mecanismo: en una reunión de la que no seas responsable, haz tus aportaciones pero no dirijas. Si de verdad necesita un arreglo, dilo después, a la persona responsable de la reunión.

El rendimiento es el respaldo político en el que realmente se apoya el ascenso a partir de cierto nivel: que la gente te quiera en la sala, lo cual no es lo mismo que considerarte útil.

Dos consejos para ignorar

«Sé menos ambicioso». La ambición no es el problema y frenarla cuesta más de lo que ahorra. Lo que hay que corregir es la estela, no el rumbo.

«Sé más colaborativo». Es un consejo demasiado vago para que este tipo actúe en consecuencia, y normalmente llega con el significado implícito de decide más despacio, que no es lo mismo. La versión específica —tres intervenciones antes de la tuya, el contraargumento más sólido, reabrir el juicio cerrado— supone un cambio mucho menor y un rendimiento considerablemente más alto.

Cómo es el crecimiento en este caso

No es convertirse en una persona más lenta o más blanda. Nada de este perfil se vuelve falso.

Se parece a la misma firmeza con mejor información entrante, un equipo que plantea los problemas pronto, una pareja que ha recibido palabras cálidas no vinculadas a un resultado y una lista más corta de personas a las que, sin decir nada, se dejó de consultar.

Una cosa a la que prestar atención esta semana: lleva la cuenta. Tres intervenciones antes de la tuya, una sola vez, en una decisión importante. Luego evalúalo en función de lo que hayas aprendido —que es la única forma en que algo te ha hecho cambiar de opinión alguna vez.