عادات العمل
ما تكلفه الأيام التسعون الأولى، ولماذا لا ينقل أحد إليهم الأخبار السيئة، والعادات الأربع التي تغير مخرجات الفريق.
لا يمر أسبوعان على انضمام المدير إلى أي مؤسسة دون أن يُلاحَظ وجوده. سيكون قد كوّن رأياً فيما هو معطل، وصرّح ببعضه علناً، وبدأ في إصلاح أمر واحد على الأقل لم يطلب منه أحد إصلاحه.
هذا ليس غروراً، وإن كان يُفسَّر دائماً على أنه كذلك. بل لأن وجود مشكلة دون حل وعلى مرأى من الجميع أمر غير مريح بصدق لهذا النمط، وانتظار الإذن لمعالجتها ليس خياراً يخطر بباله أصلاً.
إياك أن تخبر الناس بكيفية إنجاز الأمور. بل أخبرهم بما يجب إنجازه ودعهم يدهشونك ببراعتهم.
— George S. Patton
الأيام التسعون الأولى
عملية التقييم لديهم سريعة، وغالباً ما تكون دقيقة. يستطيع المدير، وقبل انقضاء ربعه السنوي الأول بكثير، أن يحدد مكمن القوة الحقيقية في المؤسسة، وأي الإجراءات مجرد تمثيل وأيها أساسي يحمل العمل، ومن الذي ينجز فعلياً.
المشكلة تكمن في ما يفعلونه بهذا التقييم. يتحرك هذا النمط بناءً على تقييمه فوراً، داخل مؤسسة لم تقرر بعد ما إذا كانت تثق به، وتكون النتيجة إحدى اثنتين في الغالب: إما تقدير هائل أو استياء عارم — وغالباً كلاهما معاً، من أشخاص مختلفين، حيال التصرف نفسه.
التعديل الوحيد الأكثر فاعلية وتأثيراً هو: اقضِ الشهر الأول في التشخيص بصوت عالٍ والشهر الثاني في اتخاذ الإجراءات. فالتشخيص هو ما يجعل الناس مستعدين لتقبل الإجراء، وهذا النمط يتخطاه باستمرار لأن النتيجة تبدو له بديهية، والتصريح بها يبدو كتضييع للوقت.
لماذا لا ينقل أحد إليهم الأخبار السيئة
هذه أكثر ديناميكية مكلفة تحيط بهذه الشخصية، وهي الأقل إدراكاً لها.
رد فعل المدير على أي مشكلة هو معالجتها — بسرعة ومباشرة، مع انزعاج واضح من الموقف لا من الشخص. هذا التمييز جلي تماماً من الداخل، لكنه شبه منعدم من الخارج، وتكون النتيجة أن إيصال الأخبار السيئة إلى هذا النمط يبدو أمراً باهظ التكلفة.
لذا يتوقف وصولها. فتصل متأخرة، أو مخففة، أو بعد محاولة شخص ما إصلاحها سراً أولاً. يكتشف المدير حينها المشكلة بعد أن تكون قد تفاقمت، ويستنتج أن فريقه لا يسيطر على مجريات الأمور، فيأتي رد فعله أكثر حدة — وتضيق الدائرة المغلقة.
هناك عادتان لكسر هذه الحلقة، ويجب أن تكونا مقصودتين.
اشكر الناس على إبلاغك بالأخبار السيئة مبكراً، بصوت مسموع، في اللحظة نفسها، وافصل الشكر تماماً عن مناقشة المشكلة. واطرح سؤالاً محدداً بدلاً من السؤال المفتوح: لا تسأل هل هناك أي مشكلات؟، فستتلقى نفياً مهذباً، بل اسأل ما الذي سيتعثر في الأسبوعين المقبلين؟، وحينها ستتلقى إجابة.
الاجتماعات
يدير المديرون الاجتماعات الجيدة باقتدار، ويتعاملون مع الاجتماعات السيئة بسوء.
عندما يترأسون اجتماعاً، يكونون ممتازين: جدول أعمال، قرار، مسؤول محدد، وتاريخ إنجاز. والذين عملوا تحت إمرة هذا النمط غالباً ما يذكرون ذلك باعتباره أكثر ما يفتقدونه لاحقاً، لأن الاجتماع الذي ينتهي بقرار أصبح أندر مما ينبغي.
أما عند حضور اجتماع يديره شخص آخر، فيتحول هذا النمط إلى مشكلة. سيعيدون صياغة النقاش، ويستولون على دفة التوجيه، ويحسمون المسألة — وغالباً ما يكون حسمهم صائباً، ولكن دائماً على حساب الشخص صاحب الاجتماع. والمدير الذي يريد حقاً الوصول إلى مناصب قيادية عليا عليه أن يتعلم كيف يجلس في اجتماع سيئ الإدارة دون التدخل لإنقاذه، وهو ما يعيشه كتجربة رؤية هدر يحدث وأمرٍ بالموافقة عليه.
أين يقعون في المتاعب
اتخاذ القرار قبل أن تنتهي الغرفة من الحديث. هذا هو الخطأ الأكثر شيوعاً وتكلفة. القرار غالباً ما يكون صحيحاً، لكن المعلومات التي لم تصل هي الجزء المكلف، وهذا النمط يفتقر إلى إشارة داخلية تفرق بين الإجماع والإنهاك.
الزميل المشطوب من الحسابات. يتشكل حكمهم على الكفاءة سريعاً ونادراً ما يُعدَّل. لا يُعلَن أي شيء — بل يتوقف ببساطة توجيه العمل إلى ذلك الشخص، ويتوقف طلب رأيه — ويكون ذلك واضحاً تماماً للجميع، بما فيهم الشخص المعني. هذا هو السبب الأكثر شيوعاً لتراكم المعارضة الصامتة ضد المدير.
تفسير نفاد الصبر على أنه ازدراء. إحباط هذا النمط يرتبط بالموقف دائماً تقريباً، لكن يُفهم دائماً تقريباً على أنه موجه للشخص. يُفاجأ المديرون باستمرار بكيفية تأثير وتيرة تعاملهم المعتادة على أشخاص لم يعتادوا عليها.
كمدير
يُعد المديرون، بالنسبة للشخص المناسب، من بين أفضل القادة المتاحين. يمنحون سلطة حقيقية، ويدافعون عن موظفيهم، ويرقون بناءً على الكفاءة لا المظاهر، ويوضحون بجلاء تام شكل النجاح. الموظف المتمكن والمبادر الذي يعمل تحت إمرة هذا النمط يتطور سريعاً ويبقى وفياً له في الغالب لسنوات.
أما بالنسبة للآخرين فالأمر أصعب. هذا النمط قليل الثناء بحكم المبدأ، وسريع التصحيح، ويوضح المعايير كرد فعل لا بشكل مسبق — ما ينتج مرؤوساً يتطور لكنه غير متأكد دائماً مما إذا كان أداؤه جيداً. فغياب الانتقاد لا يُفهم على أنه قبول.
أربع عادات تغير المشهد بأكمله، وتكلفتها زهيدة:
انطق بالجانب الإيجابي بصوت مسموع، في حينه، وحدد الشيء المعني بدقة. يجد معظم المديرين أن هذه أصعب مهارة متعمدة يكتسبونها على الإطلاق، غير أن لها الأثر الأكبر الملموس.
بيّن المعيار مسبقاً بدلاً من كشفه عبر إبداء خيبة الأمل.
اشرح الأسباب قبل اتخاذ القرار. الناس ينفذون القرار الذي يفهمونه ويسايرون ما لا يفهمونه، ويظهر هذا الفارق في الجودة بعد ستة أسابيع.
أعد تقييم شخص واحد مشطوب من حساباتك كل ربع سنة. افعل ذلك عن عمد وبطريقة منتظمة، لأنه لا شيء آخر سيدفع ذلك الحكم إلى المراجعة مجدداً.
أمر واحد يجب مراقبته هذا الأسبوع: اسأل فريقك عما سيتعثر خلال الأسبوعين القادمين. ومهما كانت إجابتهم، اشكرهم قبل أن تقول أي شيء آخر.
