ENFJ: Hábitos de trabajo

La llegada de un Mentor a un equipo se nota rápido y se agradece casi al instante. En un mes ya conoce a todo el mundo, incluidas esas personas a dos departamentos de distancia con las que nadie habla, y el equipo funciona un poco mejor que antes por razones que nadie sabe señalar.

La mayor parte del valor que este tipo aporta en el trabajo es así: real, sustancial e invisible en cualquier registro de lo sucedido.

El liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que tú quieres que se haga porque esa persona quiere hacerlo.

— Dwight D. Eisenhower

Los primeros noventa días

Este tipo traza mapas de relaciones antes que de procesos.

En cuestión de semanas, un Mentor sabe en quién se confía de verdad, qué dos personas no pueden compartir sala, quién está a disgusto en silencio y dónde se toman las decisiones de verdad. Lo sabe con más precisión que el organigrama y, a diferencia de otros tipos que se forman el mismo mapa, actúa en consecuencia: suaviza una relación por aquí, hace una presentación por allá, se gana a ese compañero difícil antes de que nadie tenga que trabajar con él.

La organización percibe esto como una racha en la que las cosas marchan inusualmente bien. Rara vez se lo atribuye a nadie.

El trabajo que se acumula

El problema laboral que define a esta personalidad.

Como un Mentor se da cuenta de lo que hace falta hacer y le incomoda dejarlo sin hacer, el trabajo se le va pegando: el miembro del equipo al que hay que orientar pero que no le reporta, el cliente que nadie más puede gestionar, la conversación difícil que otra persona debería tener, el mantenimiento emocional de todo un departamento.

Nada de esto se le asigna y todo es real. Hacia el mes dieciocho puede llegar a ocupar la mayor parte de la semana; y, como no está asignado, tampoco queda registrado. Este tipo termina desempeñando un puesto materialmente más duro que aquel sobre el que se le evalúa, y luego interpreta una evaluación corriente como prueba de que su rendimiento es bajo.

La solución no es parar. Es hacer visible la lista, una vez, ante quien decida la carga de trabajo. Este tipo lo haría por un compañero sin dudarlo, y le resulta casi imposible hacerlo por sí mismo.

Las reuniones

Los Mentores gestionan bien las salas sin que parezca que las gestionan.

Se fijan en quién no ha intervenido y le dan la palabra. Detectan cuándo una decisión tiene un consenso solo de boquilla. Hacen de puente entre dos personas que en realidad están de acuerdo y no se dan cuenta. Una reunión con este tipo presente sale mejor que la misma reunión sin él, de forma sistemática, y casi nadie identifica el porqué.

La debilidad correspondiente es preferir el cierre a la resolución. A este tipo le incomoda salir de una sala con la tensión sin resolver, así que buscará el enfoque que todos puedan aceptar; esto calma los ánimos y, a veces, entierra el verdadero desacuerdo. Los equipos liderados por un Mentor pueden ser agradables, productivos e incapaces de debatir el único asunto crucial, y el mecanismo responde a una intención del todo sana.

Dónde se complica la cosa

Dar malas noticias a una persona. Este tipo lo hará, pero lo retrasará, lo suavizará y lo envolverá en tanto contexto que a veces el destinatario ni se entera del contenido. La versión considerada es la directa, y hay que decírselo explícitamente a este tipo porque su instinto le pide lo contrario.

No caer bien. Algunas decisiones conllevan una temporada en la que eres la persona que le cae mal a los demás, y a este tipo eso le supone un coste personal auténtico, no una mera molestia. Algunos Mentores se estancan un nivel por debajo de su potencial porque el siguiente puesto consiste en gran parte en eso.

Implementar algo que consideran incorrecto. No solo que no les guste: cargar con ello. La compensación económica no lo compensa, y este tipo debería considerarlo un límite estricto a la hora de elegir puestos.

Por qué la dimisión nunca es negociable

El patrón es tan constante que merece la pena detallarlo.

Un Mentor que tiene un problema no lo saca a relucir. Se adapta, asimila, le da más tiempo y, en su lugar, trabaja en las relaciones del entorno. El balance interno sigue corriendo todo ese tiempo; y, cuando por fin actúa, no está abriendo un debate. Está anunciando una conclusión a la que llegó hace varios meses.

Las contraofertas casi nunca funcionan en estos casos, y no es por terquedad. La deliberación ya ocurrió de verdad, a solas, y este tipo ya hizo el duelo del lugar antes de decirle a nadie que se marcha.

Los jefes se quedan perplejos de forma sistemática ante la marcha de alguien que jamás se quejó. Desde la perspectiva del Mentor, llevaba enviando señales todo el año.

Como mánager

Este tipo es, para la mayoría, el mejor mánager que tendrá jamás.

Detecta que un colaborador tiene dificultades antes de que se refleje en el trabajo. Desarrolla a las personas de forma deliberada, no por casualidad. Atribuye los méritos con precisión y generosidad, protege a su equipo de las tonterías que vienen de arriba y se ajusta a cada individuo en lugar de aplicar un único rasero. Las personas que han trabajado para un Mentor señalan con frecuencia esa etapa como el periodo en el que más crecieron.

Hay tres cosas difíciles:

El bajo rendimiento. Este tipo ve potencial y sigue apostando mucho más allá del punto en el que los hechos dicen basta. Un equipo que lleva a cuestas a alguien durante un año suele tener a un Mentor al frente.

Mantener una postura frente a alguien que le cae bien y que tiene un buen argumento.

Sus propias necesidades. Un mánager Mentor se dejará la piel hasta quedarse sin nada por apoyar a su equipo y nunca dirá nada, y el equipo no lo sabrá porque no hubo ninguna señal.

Qué debe hacer un mánager para conservarlo

Revisa el trabajo no asignado cada seis meses: habrá aumentado, siempre aumenta, y no lo sacará a colación. Toma la primera mención leve de un problema como el problema entero, porque no se volverá a mencionar. Dale personas a las que desarrollar, que es la verdadera compensación. Y di lo que vale su contribución con palabras claras, porque este tipo reconoce a los demás constantemente y casi nunca recibe reconocimiento.

Un detalle en el que fijarte esta semana: en tu próxima reunión, señala el desacuerdo en lugar de disipar la tensión que genera. Déjalo abierto. Observa con qué fuerza sientes el impulso de cerrarlo.