ENFJ: Trayectoria profesional

La lista habitual —docencia, recursos humanos, asesoramiento psicológico, liderazgo en ONG— es correcta a grandes rasgos y no explica nada, lo que la vuelve inútil a la hora de elegir entre dos trabajos del mismo sector.

Aquello por lo que se paga a este tipo es por hacer eficaces a los demás: ver de qué es capaz una persona o un grupo, y construir las condiciones para que suceda. Esa es una capacidad transferible y aparece en muchísimos lugares que la lista habitual no menciona.

Los únicos de vosotros que serán realmente felices son los que habrán buscado y encontrado cómo servir.

— Albert Schweitzer

Las tres condiciones

El trabajo tiene que ser sobre personas, no sobre procesar personas. Los Mentores prosperan donde pueden profundizar con un número limitado de gente y se deterioran donde la misma interacción se repite cuarenta veces al día. Es el mismo ámbito a un volumen distinto: enseñar bien a treinta niños y enseñar a doscientos son trabajos diferentes, y este tipo es excelente en el primero y queda vaciado por el segundo.

Tienen que poder ver el efecto. Este tipo necesita ver cómo alguien mejora. Los puestos donde el impacto es real pero invisible —políticas a distancia, administración a gran escala, cualquier cosa donde nunca llegues a conocer a la persona afectada— los privan de la única respuesta que realmente los sostiene.

El propósito tiene que resistir el escrutinio. Un Mentor al que se le pide hacer algo que considera incorrecto no se limita a disgustarse; se lo lleva a casa, y ningún sueldo lo compensa. Esto es una condición de trabajo más que una preferencia.

Dónde les va bien

Los ámbitos predecibles, con una salvedad: la enseñanza (excelente, y los mejores docentes son de este tipo), el asesoramiento y la terapia con una carga de casos manejable, el liderazgo comunitario y de ONG, y los recursos humanos en el nivel en el que se trata genuinamente de personas.

Menos obvios y con frecuencia mejores: ventas y gestión de cuentas de tipo consultivo, donde el trabajo consiste en comprender lo que un cliente realmente necesita en lugar de colocar un producto; selección de personal; desarrollo organizacional y coaching ejecutivo; hostelería y dirección de restaurantes, donde todo el oficio radica en interpretar el ambiente; dirección de teatro y cine, que consiste casi por completo en sacar una interpretación de una persona; medicina de atención primaria con continuidad; y dirección general en cualquier organización cuyos problemas sean principalmente problemas de personas, que son la mayoría.

La variable no es el sector. Es si el trabajo recompensa hacer que otra persona mejore.

Dónde sale mal

Cuidados y educación de alto volumen. La catástrofe profesional más común para un Mentor. Los valores encajan a la perfección con el trabajo y las condiciones no encajan en absoluto con cómo funciona este tipo. Se quedan demasiado tiempo —irse significa fallarle a la gente— y se queman por completo, concluyendo por lo general que no eran lo bastante fuertes para un trabajo para el que, en realidad, estaban excepcionalmente capacitados a otra escala.

Puestos sin contacto humano. El trabajo técnico individual y profundo no resulta incómodo para este tipo tanto como desgastante a fuego lento. Pueden hacerlo, a menudo bien, pero la ausencia de personas sobre las que influir los desgasta de una forma que resulta difícil de identificar en el momento.

Cualquier sitio donde deban aplicar algo que consideren perjudicial. Reestructuraciones con las que no están de acuerdo, vender algo que no funciona, defender una decisión que consideran deshonesta. Este tipo es inusualmente malo compartimentando y debería tratar eso como un hecho objetivo en lugar de como una debilidad a superar.

El techo

Rara vez es la capacidad. Son tres cosas, en orden de frecuencia con la que son la causa real.

La carga de trabajo absorbida. Como este tipo nota lo que hace falta hacer y le incomoda dejarlo sin hacer, el trabajo se le va acumulando de forma invisible: el colega difícil, el mantenimiento emocional del equipo, aquello que quedó en tierra de nadie entre dos puestos. Nada de eso está en la descripción del trabajo, todo ello está en la semana, y nada consta en el registro formal. Los Mentores hacen sistemáticamente un trabajo más difícil que aquel por el que se les evalúa.

No pedir. Este tipo defiende con uñas y dientes a los demás y casi nada a sí mismo, y asume que una contribución visible será valorada. No lo es. El cambio de perspectiva que funciona es entender que un directivo que opera con un registro incompleto toma la decisión equivocada, y aportarle ese registro es un servicio, no una exigencia.

El conflicto en la cima. Los puestos sénior exigen mantener una postura que descontenta a la gente, una y otra vez, sin resolver la incomodidad. Este tipo puede hacerlo y le supone un coste genuino, y algunos Mentores se estancan un nivel por debajo de donde podrían operar sencillamente porque el siguiente puesto consiste casi exclusivamente en eso.

Qué se siente al encajar bien

No es entusiasmo, algo que este tipo siente por casi cualquier puesto nuevo durante el primer trimestre. La señal fiable llega hacia el noveno mes: puedes nombrar a personas concretas que son mejores en algo gracias a ti, el volumen de casos es lo bastante reducido como para que no tengas que fingir calidez, y no te pasas el domingo recuperándote de la semana.

Si el trabajo es el adecuado y estás exhausto, revisa el volumen antes de cuestionarte a ti mismo.

Algo a lo que prestar atención esta semana: anota todo lo que haces que nadie te asignó. Envía la lista a quienquiera que decida tu carga de trabajo, sin comentarios.