ENFJ Hábitos no trabalho

Um Mentor entrando em uma equipe é notado depressa e valorizado quase de imediato. Em um mês, ele conhece todo mundo, inclusive o pessoal de dois departamentos de distância com quem ninguém fala, e a equipe está funcionando um pouco melhor do que antes por motivos que ninguém consegue apontar.

A maior parte do valor que esse tipo gera no trabalho é assim — real, substancial e invisível em qualquer registro formal do que aconteceu.

Liderança é a arte de fazer outra pessoa querer fazer algo que você quer que seja feito.

— Dwight D. Eisenhower

Os primeiros noventa dias

Esse tipo mapeia relacionamentos, não processos.

Em questão de semanas, um Mentor sabe em quem as pessoas realmente confiam, quais duas pessoas não podem ficar na mesma sala, quem está secretamente infeliz e onde as decisões são tomadas de verdade. Ele sabe disso com mais precisão do que o organograma e, ao contrário de outros tipos que traçam o mesmo mapa, ele age com base nisso — aparando arestas em um relacionamento aqui, apresentando pessoas ali, trazendo para o seu lado o colega difícil antes que alguém precise trabalhar com ele.

A organização vivencia isso como as coisas correndo excepcionalmente bem. E quase nunca atribui isso a ninguém.

O trabalho que se acumula

O problema definidor desse perfil no ambiente de trabalho.

Como o Mentor percebe o que precisa ser feito e acha desconfortável deixar sem fazer, o trabalho se apega a ele: o membro da equipe que precisa de gestão mas não responde a ele, o cliente com quem mais ninguém sabe lidar, a conversa difícil que outra pessoa deveria estar tendo, a manutenção emocional de um departamento inteiro.

Nada disso foi atribuído e tudo isso é real. No décimo oitavo mês, isso pode ocupar quase a semana toda — e, como não foi atribuído a ele, também não consta em lugar nenhum. Esse tipo acaba fazendo um trabalho materialmente mais difícil do que aquele pelo qual é avaliado, e depois interpreta uma avaliação de desempenho comum como sinal de que está rendendo abaixo do esperado.

A solução não é parar. É tornar essa lista visível, de uma vez, para quem quer que defina a carga de trabalho. Esse tipo faria isso por um colega sem hesitar, mas acha quase impossível fazer por si mesmo.

Reuniões

Mentores conduzem salas com maestria sem parecer que estão conduzindo.

Eles percebem quem ainda não falou e puxam essa pessoa para a conversa. Registram quando uma decisão tem consenso só no nome. Traduzem entre duas pessoas que estão concordando e não percebem. Uma reunião com esse tipo presente corre melhor do que a mesma reunião sem ele, sistematicamente, e quase ninguém identifica o porquê.

A fraqueza correspondente é o encerramento em detrimento da resolução. Esse tipo se sente incomodado em sair de uma sala com a tensão em aberto; logo, vai encontrar o enquadramento que todos consigam aceitar — o que diminui a temperatura e, às vezes, enterra o desacordo real. Equipes lideradas por um Mentor podem ser agradáveis, produtivas e incapazes de discutir a única coisa que realmente importa, e o mecanismo por trás disso nasce da melhor das intenções.

Onde a situação se complica

Dar más notícias a uma pessoa. Esse tipo vai dar, mas vai adiar, suavizar e embrulhar a mensagem em tanto contexto que o destinatário por vezes nem entende o conteúdo. A versão bondosa é a versão direta, e esse tipo precisa ouvir isso explicitamente, porque o instinto dele diz o oposto.

Não ser querido. Algumas decisões provocam um período sendo a pessoa de quem os outros têm raiva, e esse tipo acha isso genuinamente desgastante, e não meramente desagradável. Alguns Mentores estagnam em um nível logo abaixo da sua capacidade porque o cargo seguinte é, em grande parte, isso.

Implementar algo que julgam errado. Não apenas algo impopular — algo a ser sustentado. Nenhuma remuneração compensa isso, e esse tipo deveria tratar essa questão como um limite inegociável ao escolher cargos.

Por que o pedido de demissão nunca é negociável

O padrão é consistente o suficiente para valer a pena ser dito.

Um Mentor com um problema não traz a questão à tona. Ele se adapta, absorve, dá mais tempo e trabalha, em vez disso, nos relacionamentos ao redor. A contabilidade interna segue funcionando o tempo todo — e, quando ele finalmente age, não está abrindo uma discussão. Está anunciando uma conclusão a que chegou meses atrás.

Contrapropostas quase nunca funcionam aqui, e não se trata de teimosia. A ponderação já aconteceu de verdade, em silêncio, e esse tipo já passou pelo luto daquele lugar antes mesmo de dizer a alguém que vai embora.

Os empregadores são sistematicamente pegos de surpresa pela perda de alguém que nunca reclamou uma única vez. Do ponto de vista do Mentor, ele passou o ano inteiro dando sinais.

Como gestor

Para a maioria das pessoas, esse tipo é o melhor gestor que elas terão na vida.

Ele nota um liderado em apuros antes que isso apareça no trabalho. Desenvolve pessoas de maneira deliberada, não por acaso. Dá crédito com precisão e generosidade, protege a equipe das bobagens vindas de cima e se calibra a cada indivíduo em vez de aplicar um padrão único. Quem já trabalhou com um Mentor com frequência cita essa época como o período em que mais cresceu.

Três coisas são difíceis:

Desempenho fraco. Esse tipo enxerga potencial e segue investindo, muito além do ponto em que as evidências já dizem para parar. Uma equipe carregando alguém nas costas há um ano geralmente tem um Mentor no topo.

Sustentar um posicionamento contra alguém de quem ele gosta e que tem um bom argumento.

As próprias necessidades. Um gestor Mentor se consome até não sobrar nada para apoiar uma equipe e nunca toca no assunto, e a equipe não vai saber porque não houve nenhum indício.

O que um gestor precisa fazer para retê-lo

Audite o trabalho não atribuído a cada seis meses — ele cresceu, sempre cresce, e o Mentor não vai tocar no assunto. Encare a primeira menção suave a um problema como o problema por inteiro, porque ela não será feita duas vezes. Dê a ele pessoas para desenvolver, que é a verdadeira recompensa. E diga o que a contribuição dele vale com palavras claras, porque esse tipo reconhece os outros o tempo todo e quase nunca recebe reconhecimento em troca.

Algo para observar esta semana: na sua próxima reunião, dê nome ao desacordo em vez de resolver a tensão ao redor dele. Deixe-o em aberto. Repare na força da sua vontade de encerrá-lo.