Abitudini professionali: ENFJ

Quando un Mentore entra in una squadra, viene notato in fretta e apprezzato quasi subito. Nel giro di un mese conosce tutti, comprese le persone a due dipartimenti di distanza con cui non parla nessuno, e il team funziona leggermente meglio rispetto a prima per motivi che nessuno sa indicare.

La maggior parte del valore che questo tipo crea al lavoro è così: reale, sostanziale e invisibile in qualunque resoconto delle attività.

La leadership è l’arte di far fare a qualcun altro qualcosa che vuoi sia fatto, perché lui vuole farlo.

— Dwight D. Eisenhower

I primi novanta giorni

Questo tipo mappa le relazioni anziché i processi.

Nel giro di poche settimane un Mentore sa di chi ci si fida davvero, quali due persone non possono stare nella stessa stanza, chi è silenziosamente scontento e dove vengono prese realmente le decisioni. Lo sa con più precisione rispetto all’organigramma e, a differenza di altri tipi che creano la stessa mappa, agisce di conseguenza: appiana un rapporto qui, fa una presentazione lì, porta dalla propria parte il collega difficile prima che chiunque debba lavorarci insieme.

L’organizzazione percepisce tutto questo come un periodo in cui le cose vanno insolitamente bene. Di rado ne attribuisce il merito a qualcuno.

Il lavoro che si accumula

Il problema professionale per eccellenza di questa personalità.

Poiché un Mentore nota ciò che va fatto e trova fastidioso lasciarlo incompiuto, il lavoro gli si attacca addosso: il membro del team che va gestito ma che non riporta a lui, il cliente che nessun altro riesce a gestire, la conversazione difficile che qualcun altro dovrebbe affrontare, la manutenzione emotiva di un intero dipartimento.

Niente di tutto questo gli viene assegnato, eppure è tutto reale. Al diciottesimo mese può occupare la maggior parte della settimana — e proprio perché non è assegnato, non è nemmeno registrato. Questo tipo finisce per svolgere un lavoro materialmente più duro di quello su cui viene valutato, per poi interpretare una valutazione ordinaria come la prova di un rendimento insufficiente.

La soluzione non è fermarsi. È rendere visibile la lista, una volta, a chiunque decida i carichi di lavoro. Questo tipo lo farebbe per un collega senza esitare, mentre trova quasi impossibile farlo per se stesso.

Le riunioni

I Mentori gestiscono bene le stanze senza dare l’impressione di gestirle.

Notano chi non ha parlato e lo coinvolgono. Registrano quando una decisione ha un consenso puramente di facciata. Fanno da interpreti tra due persone che sono d’accordo ma non se ne rendono conto. Una riunione con questo tipo presente va meglio della stessa riunione senza di lui, sistematicamente, e quasi nessuno individua il perché.

La debolezza corrispondente è preferire la chiusura alla risoluzione. Questo tipo è a disagio nel lasciare una stanza con la tensione irrisolta, quindi troverà l’inquadratura che tutti possono accettare — cosa che ristabilisce il clima e a volte seppellisce il disaccordo reale. I team guidati da un Mentore possono essere piacevoli, produttivi e incapaci di discutere dell’unica cosa che conta, e il meccanismo è guidato da intenzioni del tutto buone.

I punti critici

Dare cattive notizie a una persona. Questo tipo lo farà, ma lo rimanderà, lo addolcirà e lo avvolgerà in così tanto contesto che a volte il destinatario si perderà il contenuto. La versione gentile è quella diretta, e a questo tipo va detto esplicitamente perché il suo istinto suggerisce il contrario.

Essere malvisto. Certe decisioni comportano un periodo in cui si è la persona con cui tutti sono infastiditi, e questo tipo trova la cosa davvero logorante, non solo sgradevole. Alcuni Mentori si fermano a un livello inferiore rispetto alle proprie capacità perché il ruolo successivo consiste in gran parte in questo.

Attuare qualcosa che ritiene sbagliato. Non semplicemente malvisto: portato avanti. La retribuzione non compensa questo peso, e questo tipo dovrebbe considerarlo un vincolo rigido nella scelta dei ruoli.

Perché le dimissioni non sono mai negoziabili

Lo schema è abbastanza costante da meritare di essere esplicitato.

Un Mentore con un problema non lo solleva. Si adatta, assorbe, dà più tempo e lavora invece sulle relazioni circostanti. La contabilità privata continua a girare per tutto il tempo — e quando alla fine agisce, non sta aprendo una discussione. Sta annunciando una conclusione raggiunta mesi prima.

Le controfferte non funzionano quasi mai in questo caso, e non è testardaggine. La riflessione è già avvenuta davvero, in solitudine, e questo tipo ha già elaborato il lutto per il posto di lavoro prima di dire a chiunque che se ne andrà.

I datori di lavoro restano sistematicamente spiazzati dalla perdita di qualcuno che non si è mai lamentato una volta. Dal punto di vista del Mentore, non ha fatto altro che mandare segnali tutto l’anno.

Come manager

Questo tipo è, per la maggior parte delle persone, il miglior manager che avranno mai.

Nota un collaboratore in difficoltà prima che la cosa si veda nel lavoro. Fa crescere le persone in modo deliberato e non casuale. Riconosce i meriti con precisione e generosità, protegge il proprio team dalle assurdità dei piani superiori e si calibra sul singolo individuo invece di applicare un unico standard. Chi ha lavorato per un Mentore lo indica spesso come il periodo di maggior crescita.

Tre cose risultano difficili.

Lo scarso rendimento. Questo tipo vede il potenziale e continua a investire, ben oltre il punto in cui l’evidenza dice di fermarsi. Un team che si trascina qualcuno per un anno ha di solito un Mentore al comando.

Mantenere una posizione contro qualcuno che gli piace e che ha un’ottima argomentazione.

I propri bisogni. Un manager Mentore si consumerà fino all’osso per supportare la squadra senza mai farne parola, e il team non lo saprà perché non c’è stato alcun segnale visibile.

Cosa deve fare un manager per non perderlo

Fai un inventario del lavoro non assegnato ogni sei mesi: sarà aumentato, succede sempre, e lui non solleverà il problema. Considera il primo accenno lieve a una criticità come la totalità del problema, perché non verrà sollevato una seconda volta. Dagli persone da far crescere, che è la vera retribuzione. E dì chiaramente quanto vale il suo contributo, con parole semplici, perché questo tipo riconosce costantemente il valore altrui e non riceve quasi mai lo stesso trattamento.

Una cosa su cui fare attenzione questa settimana: nella tua prossima riunione, dai un nome al disaccordo invece di sciogliere la tensione che gli gira attorno. Lascialo aperto. Nota quanto intensamente desideri chiuderlo.