ENFJの職場での傾向

導き手がチームに加わると、すぐに存在感を放ち、ほぼ即座に重宝されるようになります。1か月も経てば、2つ離れた部署の誰からも話しかけられないような人まで含めて全員の顔と名前を把握し、誰も理由は説明できないものの、チームは以前よりわずかにうまく機能し始めます。

このタイプが職場で生み出す価値の大部分はそのようなものです。本物で、極めて重要でありながら、何が起きたかの記録には一切残りません。

リーダーシップとは、他の誰かに自分の望むことをやらせる技術である。彼自身がそれをやりたいと思っているからやる、という形で。

— Dwight D. Eisenhower

最初の90日間

このタイプは業務手順ではなく人間関係を図式化します。

数週間も経てば、導き手は誰が本当に信頼されているのか、誰と誰が同じ部屋に居てはならないのか、誰が人知れず不満を抱えているのか、そしてどこで実際に決定が下されているのかを把握します。組織図よりもはるかに正確にそれを把握し、同じように関係性を察知する他のいくつかのタイプとは違い、実際に行動を起こします。こちらで関係を円滑にし、あちらで引き合わせを行い、扱いにくい同僚を、誰かが一緒に仕事をしなければならなくなる前にあらかじめ味方につけておきます。

組織側はこれを「物事が例外的にうまくいっている」と捉えます。それを特定の誰かのおかげだと考えることは滅多にありません。

堆積する業務

この性格タイプにとっての決定的な職場での課題です。

導き手は何をすべきかに気づき、それを放置しておくことに居心地の悪さを感じるため、業務が自然と集まってきます。自分の部下ではないのに管理が必要なチームメンバー、他の誰も対応できない顧客、本来なら別の誰かが行うべき難しい話し合い、部署全体の感情的なケアなどです。

それらのどれひとつとして指示されたものではありませんが、すべて現実に存在します。18か月も経つと、それが週の大半を占めるようになることもあります。そして指示された仕事ではないため、記録にも残りません。このタイプは結果として、評価基準となっている職務よりも実質的にはるかに過酷な仕事をこなすことになり、そしてごく普通の評価結果を見て、自分は期待に応えられていないのではないかと思い込んでしまいます。

解決策は、それをやめることではありません。業務量を決定する立場の人に対して、一度その一覧を可視化することです。 このタイプは同僚のためなら躊躇なくそれを実行しますが、自分のためとなると、ほとんど不可能に近いと感じてしまいます。

会議

導き手は、仕切っている様子を見せずに場をうまく回します。

まだ発言していない人に気づいて輪に引き入れます。名ばかりの合意が形成された瞬間に気づきます。本質的には合意しているのにそのことに気づいていない二人の間の通訳を務めます。このタイプが同席する会議は、同席しない同じ会議よりも確実にうまく進みますが、その理由を正しく見抜ける人はほとんどいません。

これに対応する弱点は、本質的な解決よりも結論を優先してしまう点です。このタイプは緊張関係が解消されないまま会議を終えることに居心地の悪さを覚えるため、全員が受け入れられる言い回しを見つけ出します。それが場の空気を落ち着かせ、時には実際の意見の相違を覆い隠してしまうことになります。導き手に率いられたチームは、心地よく、生産的でありながら、最も重要な一点については議論できない状態に陥ることがあります。その原因は、純粋に善意によるものです。

困難が生じる場面

相手に悪い知らせを伝えること。 このタイプはそれを実行はしますが、先延ばしにし、表現を和らげ、十分すぎるほどの文脈で包み込んでしまうため、受け手は時に本質を見落とします。親切な伝え方とは率直な伝え方であるはずですが、彼らの直感はその逆を告げるため、このことは明確に言って聞かせる必要があります。

嫌われること。 一部の決定は、周囲から反感を持たれる期間を必然的にもたらしますが、このタイプはそれを単なる不快感にとどまらず、心身をひどく削られる負担として捉えます。一部の導き手が本来の能力よりも一段下の階層で頭打ちになるのは、次の役職が主にそうした役割を求められるからです。

自分が間違っていると考える施策を実行すること。 単に反感を買うだけでなく、自らそれを担わなければならない場合です。報酬で埋め合わせることはできず、このタイプは役職を選ぶ際、これを厳格な制約条件として扱うべきです。

なぜ退職の決意が覆らないのか

このパターンは一貫しており、明確に述べておく価値があります。

導き手は問題を抱えても、それを言い出しません。彼らは適応し、受け止め、様子を見ることにして、代わりに周囲の人間関係の改善に努めます。その間も内面での清算はずっと続いています。そして彼らがついに行動を起こすとき、それは議論を始めようとしているのではありません。数か月前に達していた結論を告げているだけなのです。

この場合、引き留めの条件提示が効くことはほとんどありませんが、それは頑固さによるものではありません。熟考はすでに当人の内側で完全に終えられており、このタイプは退職を周囲に告げる前に、すでにその職場への未練を断ち切っているのです。

一度も不満を口にしなかった人物を失い、雇用主側は一様に不意を突かれます。導き手の側にしてみれば、一年中サインを出し続けていたのです。

管理職として

このタイプは、大半の人にとって、これまでに出会った中で最高の管理職となります。

部下の苦境に、それが仕事の成果に表れる前に気づきます。偶発的ではなく、計画的に人を育てます。功績を正確かつ寛大に認め、上層部からの無意味な横槍からチームを守り、画一的な基準を適用するのではなく個々人に合わせて調整します。導き手のもとで働いたことのある人々は、その期間を自分が最も成長した時期として挙げることがよくあります。

難所となる点が3つあります。

成果の上がらない部下。 このタイプは可能性を見出し、客観的な証拠が「もうやめるべきだ」と示している時点をとうに過ぎても、投資を続けてしまいます。成果の出ない人員を1年にわたって抱え続けているチームのトップには、大抵の場合、導き手がいます。

自らの立場を維持すること。 相手が好意を抱いている人物であり、相手の主張にも一理ある場合です。

自身のニーズ。 導き手である管理職は、チームを支えるために自らをすり減らし尽くしながら、そのことを決して口にしません。そして何の兆候も見せないため、チームがそれに気づくこともありません。

彼らを引き留めるために上司がすべきこと

指示外の業務を半年に一度棚卸ししてください。それは必ず増えており、彼らが自ら言い出すことはありません。問題についてほんの少しでも言及があったなら、それを問題のすべてとして真剣に受け止めてください。二度と言い出されることはないからです。育てるべき人材を彼らに任せてください。それこそが実質的な報酬となります。そして、彼らの貢献の価値を飾らない言葉で伝えてください。このタイプは他者を常に承認している一方で、自分が承認を受けることはほとんどないからです。

今週気をつけるべきこと： 次の会議では、周囲の緊張を解消しようとするのではなく、意見の相違をそのまま言葉にしてください。結論を出さずに残しておいてください。それを終わらせてしまいたいという衝動が、自分の中でどれほど強く湧き上がるかに注目してみてください。