ENFJ Au travail

L’arrivée d’un Mentor dans une équipe se remarque vite et s’apprécie presque immédiatement. En un mois, il connaît tout le monde, y compris les personnes situées deux services plus loin à qui personne ne parle, et l’équipe fonctionne un peu mieux qu’avant pour des raisons que personne ne peut vraiment identifier.

L’essentiel de la valeur que ce type produit au travail est de cet ordre : réelle, substantielle et invisible sur tout compte rendu de ce qui s’est passé.

Le leadership est l’art de faire faire à quelqu’un d’autre quelque chose que tu veux voir fait, parce qu’il veut le faire.

— Dwight D. Eisenhower

Les quatre-vingt-dix premiers jours

Ce type cartographie les relations plutôt que les processus.

En quelques semaines, un Mentor sait à qui l’on fait réellement confiance, quelles personnes ne peuvent pas rester dans la même pièce, qui est silencieusement mécontent et où les décisions se prennent en réalité. Il le sait plus précisément que l’organigramme, et contrairement à d’autres types qui établissent la même carte, il agit en conséquence — en apaisant une relation ici, en faisant une présentation là, en mettant dans sa poche le collègue difficile avant que quiconque n’ait à travailler avec lui.

L’organisation perçoit cela comme une période où les choses se passent anormalement bien. Elle l’attribue rarement à qui que ce soit.

Le travail qui s’accumule

Le problème professionnel par excellence pour cette personnalité.

Parce qu’un Mentor remarque ce qui doit être fait et supporte mal de le laisser de côté, le travail s’agrège à lui : le membre de l’équipe qu’il faut cadrer sans qu’il ne lui soit rattaché, le client que personne d’autre ne sait gérer, la conversation délicate que quelqu’un d’autre devrait mener, la maintenance émotionnelle de tout un service.

Rien de tout cela n’est assigné et tout est bien réel. Au dix-huitième mois, cela peut occuper la majeure partie de la semaine — et comme ce n’est pas assigné, ce n’est pas non plus consigné. Ce type finit par accomplir un travail nettement plus difficile que celui sur lequel il est évalué, puis interprète une évaluation ordinaire comme la preuve qu’il n’est pas au niveau.

La solution n’est pas d’arrêter. Elle est de rendre cette liste visible, une fois, à la personne qui décide de la charge de travail. Ce type le ferait pour un collègue sans la moindre hésitation, et trouve cela presque impossible à faire pour lui-même.

Les réunions

Les Mentors mènent bien les réunions sans avoir l’air de les mener.

Ils remarquent qui n’a pas pris la parole et l’intègrent à l’échange. Ils perçoivent quand une décision n’a de consensus que le nom. Ils traduisent les propos de deux personnes qui sont d’accord sans s’en rendre compte. Une réunion avec ce type d’individu se passe mieux que la même réunion sans lui, systématiquement, et presque personne ne sait dire pourquoi.

La faiblesse correspondante est de privilégier la clôture plutôt que la résolution. Ce type est mal à l’aise à l’idée de quitter une pièce avec une tension non résolue ; il trouvera donc la formulation que tout le monde peut accepter — ce qui fait baisser la température et enterre parfois le désaccord de fond. Les équipes dirigées par un Mentor peuvent être agréables, productives et incapables de discuter du seul sujet qui compte, et le mécanisme est mû par des intentions totalement bienveillantes.

Là où ça se complique

Annoncer une mauvaise nouvelle à quelqu’un. Ce type le fera, mais il tardera, édulcorera et noiera l’information sous tant de contexte que le destinataire passera parfois à côté du message. La version bienveillante est la version directe, et il faut le lui dire explicitement car son instinct lui dicte l’inverse.

Se faire détester. Certaines décisions obligent à être, pendant un temps, la personne qui agace tout le monde, et ce type trouve cela véritablement coûteux plutôt que simplement désagréable. Certains Mentors plafonnent un niveau en dessous de leurs capacités parce que le poste suivant consiste en grande partie en cela.

Mettre en œuvre quelque chose qu’ils jugent injuste. Pas seulement impopulaire : à porter soi-même. Aucune rémunération ne compense cela, et ce type devrait en faire un critère non négociable lors du choix de ses fonctions.

Pourquoi la démission n’est jamais négociable

Le schéma est suffisamment récurrent pour mériter d’être énoncé.

Un Mentor qui a un problème ne le signale pas. Il s’ajuste, absorbe, se donne plus de temps et travaille plutôt sur les relations alentour. Le décompte intérieur tourne pendant tout ce temps — et quand il finit par agir, il n’ouvre pas une discussion. Il annonce une conclusion arrêtée plusieurs mois auparavant.

Les contre-propositions ne fonctionnent presque jamais dans ce cas, et ce n’est pas de l’entêtement. La délibération a déjà eu lieu pour de bon, en solitaire, et ce type a déjà fait le deuil de l’endroit avant d’annoncer à quiconque qu’il s’en va.

Les employeurs sont systématiquement pris de court par le départ de quelqu’un qui ne s’est jamais plaint une seule fois. Du côté du Mentor, les signaux étaient pourtant envoyés tout au long de l’année.

En tant que manager

Ce type est, pour la plupart des gens, le meilleur manager qu’ils auront jamais.

Il remarque qu’un collaborateur est en difficulté avant que cela ne se voie dans son travail. Il fait grandir les gens délibérément plutôt qu’accidentellement. Il attribue les mérites avec justesse et générosité, protège son équipe des absurdités venues d’en haut et s’adapte à l’individu au lieu d’appliquer une norme unique. Les personnes qui ont travaillé sous les ordres d’un Mentor citent fréquemment cette période comme celle où elles ont le plus progressé.

Trois choses restent difficiles.

Les performances insuffisantes. Ce type voit du potentiel et continue d’investir, bien au-delà du point où les faits commandent d’arrêter. Une équipe qui traîne quelqu’un à bout de bras depuis un an a généralement un Mentor à sa tête.

Tenir une position face à quelqu’un qu’il apprécie et qui a de bons arguments.

Ses propres besoins. Un manager Mentor s’épuisera jusqu’à la corde pour soutenir son équipe sans jamais en faire mention, et l’équipe n’en saura rien parce qu’aucun signe ne transparaissait.

Ce qu’un manager doit faire pour les garder

Fais le point sur le travail non assigné tous les six mois — il aura augmenté, comme toujours, et il n’en parlera pas de lui-même. Prends la moindre mention d’un problème comme s’il s’agissait du problème dans son ensemble, car elle ne sera pas formulée deux fois. Donne-lui des personnes à faire progresser, ce qui constitue sa véritable rétribution. Et dis-lui ce que vaut sa contribution en termes clairs, car ce type passe son temps à exprimer de la reconnaissance sans presque jamais en recevoir.

Une chose à observer cette semaine : lors de ta prochaine réunion, nomme le désaccord au lieu d’apaiser la tension qui l’entoure. Laisse-le en suspens. Remarque à quel point tu as envie de clore le sujet.