ENFJ Arbeitsstil

Wenn ein Mentor neu in ein Team kommt, fällt das schnell auf und wird fast sofort geschätzt. Innerhalb eines Monats kennt er jeden, auch die Leute zwei Abteilungen weiter, mit denen sonst niemand spricht. Und das Team funktioniert auf einmal etwas besser — aus Gründen, die niemand genau benennen kann.

Der Großteil des Werts, den dieser Typ am Arbeitsplatz schafft, ist genau so: real, beträchtlich und in keinem offiziellen Bericht zu finden.

Führung ist die Kunst, jemand anderen dazu zu bringen, das zu tun, was du willst — weil er es selbst tun möchte.

— Dwight D. Eisenhower

Die ersten neunzig Tage

Dieser Typ erfasst Beziehungen, keine Prozesse.

Binnen weniger Wochen weiß ein Mentor, wem man wirklich vertraut, welche zwei Personen man nicht in einen Raum setzen darf, wer insgeheim unzufrieden ist und wo Entscheidungen tatsächlich fallen. Er weiß das präziser als das Organigramm, und anders als andere Typen mit demselben Gespür handelt er danach: Er glättet hier eine Beziehung, stellt dort zwei einander vor und bringt die schwierige Kollegin auf Kurs, noch bevor jemand mit ihr arbeiten muss.

Die Organisation nimmt das als ungewöhnlich reibungslosen Ablauf wahr. Dass es an jemand Bestimmtem liegt, begreift sie selten.

Die Arbeit, die sich ansammelt

Das Kernproblem dieses Persönlichkeitstyps am Arbeitsplatz.

Weil ein Mentor bemerkt, was getan werden muss, und es schwer erträgt, es liegenzulassen, bleibt die Arbeit an ihm hängen: das Teammitglied, das Führung braucht, ihm aber gar nicht unterstellt ist; der Kunde, mit dem sonst niemand klarkommt; das unangenehme Gespräch, das eigentlich ein anderer führen müsste; die emotionale Betreuung einer ganzen Abteilung.

Nichts davon wurde ihm aufgetragen, aber alles davon ist reale Arbeit. Nach anderthalb Jahren füllt das oft den Großteil der Woche — und weil es nie offiziell zugewiesen wurde, taucht es auch nirgends auf. Dieser Typ leistet am Ende eine ungleich schwerere Arbeit als die, nach der er beurteilt wird. Eine durchschnittliche Leistungsbeurteilung deutet er dann prompt als eigenes Versagen.

Die Lösung liegt nicht darin aufzuhören. Sondern darin, die Liste ein einziges Mal für die Person sichtbar zu machen, die über das Arbeitspensum entscheidet. Für Kollegen würde dieser Typ das ohne Zögern tun — bei sich selbst hält er es für fast unmöglich.

Meetings

Mentoren leiten Räume souverän, ohne dass es nach Führung aussieht.

Sie bemerken, wer noch nichts gesagt hat, und binden ihn ein. Sie registrieren, wenn ein Beschluss nur auf dem Papier einstimmig ist. Sie übersetzen zwischen zwei Personen, die sich eigentlich einig sind, es aber nicht merken. Ein Meeting mit diesem Typ läuft verlässlich besser als dasselbe Meeting ohne ihn, und kaum jemand versteht, warum.

Die Kehrseite ist der Drang nach Harmonie statt echter Klärung. Dieser Typ erträgt es schlecht, einen Raum mit ungelösten Spannungen zu verlassen. Also findet er eine Formulierung, mit der alle leben können — das senkt die Temperatur, begräbt bisweilen aber den eigentlichen Konflikt. Von Mentoren geführte Teams können angenehm, produktiv und zugleich unfähig sein, das eine Thema anzusprechen, auf das es wirklich ankommt. Und der Mechanismus dahinter ist durchweg gut gemeint.

Wo es schwierig wird

Jemandem schlechte Nachrichten überbringen. Dieser Typ wird es tun, aber er wird es aufschieben, abmildern und in so viel Kontext verpacken, dass dem Gegenüber manchmal die eigentliche Botschaft entgeht. Die freundliche Variante ist die klare — und das muss man diesem Typen explizit sagen, weil sein Instinkt genau das Gegenteil verlangt.

Unbeliebt sein. Manche Entscheidungen bringen es mit sich, dass einem für eine Weile der Ärger anderer entgegenschlägt. Für diesen Typen ist das keine bloße Unannehmlichkeit, sondern kostet ihn extrem viel Kraft. Manche Mentoren stagnieren genau eine Stufe unter ihren Fähigkeiten, weil die nächste Position vor allem daraus besteht.

Etwas umsetzen, das sie für falsch halten. Nicht bloß unbeliebt — sondern unvereinbar mit den eigenen Werten. Ein hohes Gehalt gleicht das nicht aus, und dieser Typ sollte das bei der Wahl seiner Rollen als harte Grenze betrachten.

Warum die Kündigung niemals verhandelbar ist

Das Muster wiederholt sich so verlässlich, dass man es klar benennen muss.

Ein Mentor mit einem Problem spricht es nicht an. Er passt sich an, steckt ein, gibt der Sache mehr Zeit und arbeitet stattdessen an den Beziehungen drumherum. Das innere Buchführen läuft die ganze Zeit weiter — und wenn er schließlich handelt, eröffnet er keine Diskussion. Er verkündet einen Entschluss, der schon Monate zuvor gefallen ist.

Gegenangebote laufen hier fast immer ins Leere, und das ist kein Trotz. Der Abwägungsprozess hat tatsächlich schon stattgefunden, ganz für sich allein. Dieser Typ hat mit dem Arbeitsplatz innerlich bereits abgeschlossen, bevor er überhaupt jemandem sagt, dass er geht.

Arbeitgeber fallen regelmäßig aus allen Wolken, wenn jemand geht, der sich nie beklagt hat. Aus Sicht des Mentors hat er das ganze Jahr über Signale gesendet.

Als Führungskraft

Dieser Typ ist für die meisten Menschen die beste Führungskraft, die sie je haben werden.

Er bemerkt, wenn jemand im Team strauchelt, noch bevor es sich in der Arbeit zeigt. Er fördert Menschen gezielt und nicht nur nebenbei. Er teilt Anerkennung treffend und großzügig aus, schirmt sein Team vor unsinnigen Vorgaben von oben ab und stellt sich auf den Einzelnen ein, statt ein einziges Schema über alle zu stülpen. Wer unter einem Mentor gearbeitet hat, bezeichnet diese Zeit häufig als die Phase, in der er am meisten gewachsen ist.

Drei Dinge fallen schwer.

Mangelnde Leistung. Dieser Typ sieht Potenzial und investiert weiter — weit über den Punkt hinaus, an dem die Fakten ein klares Ende fordern. Wenn ein Team jemanden über ein Jahr lang mitschleift, steht an der Spitze meist ein Mentor.

Eine Position halten — gegen jemanden, den man schätzt und der ein gutes Argument vorbringt.

Die eigenen Bedürfnisse. Eine Führungskraft dieses Typs reibt sich für ihr Team bis zur Erschöpfung auf und verliert kein Wort darüber. Das Team erfährt es nicht, weil es nicht das geringste Anzeichen dafür gab.

Was eine Führungskraft tun muss, um ihn zu halten

Überprüfe alle sechs Monate die informellen, unzugewiesenen Aufgaben — sie sind mehr geworden, jedes Mal, und von allein wird er es nicht ansprechen. Nimm die erste vorsichtige Erwähnung eines Problems sofort als das ganze Problem, denn ein zweites Mal wird er es nicht ansprechen. Gib ihm Menschen, die er weiterentwickeln kann — das ist die eigentliche Entlohnung. Und sag ihm in klaren Worten, was sein Beitrag wert ist, denn dieser Typ schenkt ständig Anerkennung und bekommt selbst fast nie welche.

Eine Sache, auf die du diese Woche achten kannst: Benenne in deinem nächsten Meeting den Konflikt, anstatt die Spannung darum herum aufzulösen. Lass ihn offen stehen. Achte darauf, wie stark dein Drang ist, ihn sofort zu glätten.