عادات العمل ENFJ

حين ينضم المرشد إلى فريق، يُلاحظ وجوده سريعاً ويحظى بالتقدير شبه الفوري. وخلال شهر واحد، يصبح عارفاً بالجميع، بما في ذلك أولئك الذين يبعدون عنه بقسمين ولا يكلمهم أحد، كما يبدأ الفريق بالعمل بصورة أفضل قليلاً مما كان عليه، لأسباب لا يستطيع أحد تحديدها بدقة.

معظم القيمة التي يضيفها هذا النمط في العمل تأتي على هذه الشاكلة — حقيقية، وجوهرية، وغير مرئية في أي سجل يوثق ما حدث.

القيادة هي فن دفع شخص آخر للقيام بما تريده أن يُنجَز، لأنه هو نفسه يرغب في القيام به.

— Dwight D. Eisenhower

الأيام التسعون الأولى

يرسم هذا النمط خريطة للعلاقات بدلاً من خريطة الإجراءات.

في غضون أسابيع، يعرف المرشد مَن الموثوق به حقاً، وأي شخصين لا يمكن أن يجتمعا في غرفة واحدة، ومَن يشعر بالاستياء سراً، وأين تُتخذ القرارات فعلياً. إنه يعرف ذلك بدقة تفوق الهيكل التنظيمي للشركة، وخلافاً لبعض الأنماط الأخرى التي ترسم الخريطة نفسها، يبادر هذا النمط بالتصرف بناءً عليها — فيُلطّف علاقة هنا، ويُقدّم شخصاً لآخر هناك، ويكسب الزميل صعب المراس إلى جانبه قبل أن يضطر أي شخص آخر للعمل معه.

وتشهد المؤسسة هذه النتائج في صورة أمور تسير على نحو جيد على غير العادة، لكنها نادراً ما تنسب الفضل فيها لأحد بعينه.

العمل الذي يتراكم تلقائياً

تلك هي المشكلة الجوهرية في العمل بالنسبة لهذه الشخصية.

ولأن المرشد يلاحظ ما يحتاج إلى إنجاز ويشعر بعدم الارتياح إن تُرك دون معالجة، تلتصق به المهام تلقائياً: عضو الفريق الذي يحتاج إلى توجيه ومتابعة لكنه لا يتبعه وظيفياً، والعميل الذي لا يقدر أحد غيره على التعامل معه، والمحادثة الصعبة التي كان ينبغي لشخص آخر أن يخوضها، والاهتمام بالجانب المعنوي والنفسي لقسم بأكمله.

لا شيء من هذا يُكلَّف به رسمياً، ومع ذلك فكله حقيقي. وبحلول الشهر الثامن عشر، قد يشغل ذلك معظم ساعات الأسبوع — ولأنه عمل لم يُكلَّف به، فهو أيضاً غير مسجل. وينتهي الأمر بهذا النمط إلى أداء وظيفة أصعب مادياً وعملياً من تلك التي يُقيَّم أداؤه على أساسها، ثم يرى في التقييم الوظيفي العادي دليلاً على أنه مقصر في عمله.

الحل ليس التوقف، بل جعل تلك القائمة مرئية، ولمرة واحدة، لأي شخص يحدد حجم أعباء العمل. سيفعل هذا النمط ذلك لزميله دون تردد، بينما يجد صعوبة شبه مستحيلة في فعله لنفسه.

الاجتماعات

يدير أصحاب شخصية المرشد الغرف ببراعة دون أن يبدو عليهم أنهم يديرونها.

يلاحظون مَن لم يتحدث بعد ويُشركونه، ويدركون متى يكون الإجماع على قرار ما شكلياً وحسب، ويقربون بين شخصين يتفقان في الرأي وهما لا يدريان ذلك. فالاجتماع الذي يحضره هذا النمط يسير بصورة أفضل من الاجتماع نفسه دونه، بشكل يمكن الاعتماد عليه، وتقريباً لا أحد يفطن إلى السبب.

ونقطة الضعف الموازية لذلك هي تفضيل إغلاق النقاش وإنهائه على حله جذرياً. هذا النمط لا يرتاح لمغادرة الغرفة والتوتر فيها لم يُحسم بعد، لذا سيجد الصياغة التي يمكن للجميع قبولها — ما يعيد الأجواء إلى هدوئها ويدفن أحياناً الخلاف الفعلي. يمكن للفرق التي يقودها المرشد أن تكون لطيفة ومنتجة، لكنها تعجز عن مناقشة المسألة المحورية الوحيدة التي تهم حقاً، والدافع وراء هذه الآلية برمتها هو حسن النية تماماً.

مواطن الصعوبة

إيصال الأخبار السيئة لشخص ما. سيقوم هذا النمط بذلك، لكنه سيؤجله، ويلطفه، ويغلفه بقدر كبير من السياق والتبرير، لدرجة أن المتلقي قد يفوته المضمون أحياناً. إن النسخة الرقيقة بحق هي النسخة الصريحة المباشرة، ويجب إخبار هذا النمط بذلك بصراحة لأن حدسه يملي عليه العكس تماماً.

أن يكون غير محبوب. تؤدي بعض القرارات إلى فترة يصبح فيها المرء الشخص الذي ينزعج منه الناس، وهذا النمط يجد في ذلك ثمناً باهظاً بحق وليس مجرد أمر غير سار. وتتوقف مسيرة بعض أصحاب شخصية المرشد عند مستوى وظيفي يقل درجة واحدة عن قدراتهم الحقيقية، لأن الوظيفة التالية تتطلب خوض هذا الموقف إلى حد كبير.

تنفيذ أمر يراه خاطئاً. الأمر هنا لا يقتصر على مجرد عدم حب ذلك — بل تحمّل وطأته وتبعاته. فالتعويض المادي لا يُعوّض ذلك، وينبغي لهذا النمط أن يتعامل مع هذه النقطة كقيد صارم عند اختيار أدواره الوظيفية.

لماذا لا تكون الاستقالة قابلة للتفاوض أبداً

هذا النمط متكرر بما يكفي ليكون جديراً بالذكر.

حين يواجه المرشد مشكلة، فإنه لا يثيرها. بل يتكيف، ويستوعب، ويعطي الأمر مزيداً من الوقت، ويعمل على العلاقات المحيطة بدلاً من ذلك. وتظل حساباته الداخلية الخاصة قائمة طوال الوقت — وحين يتصرف أخيراً، فهو لا يفتح باباً للنقاش، بل يعلن نتيجة توصل إليها بالفعل منذ بضعة أشهر.

عروض البقاء البديلة التي تقدمها الشركات لا تنجح هنا تقريباً، والمسألة ليست عناداً. فالتفكير والتردد قد حسما بالفعل وفي معزل عن الآخرين، وهذا النمط يكون قد تجاوز المكان وحزن على فراقه بالفعل قبل أن يخبر أي شخص بأنه راحل.

يُفاجأ أصحاب العمل دوماً بفقدان شخص لم يشتكِ قط ولو لمرة واحدة. أما من منظور المرشد، فقد كان يرسل الإشارات على مدار العام بأكمله.

كمدير

هذا النمط، بالنسبة لمعظم الناس، هو أفضل مدير سيعملون معه طوال حياتهم.

فهو يلاحظ معاناة الموظف قبل أن تظهر في العمل، ويطور الأشخاص عن عمد وقصد لا بمحض الصدفة، وينسب الفضل لأصحابه بدقة وسخاء، ويحمي فريقه من الترهات والقرارات العشوائية القادمة من الإدارة العليا، ويتعامل مع كل فرد وفق ما يناسبه بدلاً من تطبيق معيار جامد واحد. وكثيراً ما يذكر الذين عملوا تحت إدارة المرشد أن تلك كانت الفترة التي حققوا فيها أكبر قدر من النمو والتطور.

وثمة ثلاثة أمور صعبة:

ضعف الأداء. يرى هذا النمط إمكانات واعدة ويستمر في الاستثمار في الشخص، متجاوزاً بكثير النقطة التي تشير فيها الدلائل بوضوح إلى ضرورة التوقف. والفريق الذي يتحمل عبء موظف متقاعس لمدة عام يقف على رأسه في الغالب شخص من نمط المرشد.

الثبات على موقفه في مواجهة شخص يحبه ويملك حجة جيدة.

احتياجاته الخاصة. المدير من هذا النمط سيستنزف نفسه حتى الإنهاك التام في سبيل دعم فريقه دون أن يذكر ذلك قط، ولن يدري الفريق بالأمر لغياب أي إشارة أو تلميح.

ما يجب على المدير فعله للاحتفاظ به

راجع العمل الإضافي غير المكلف به رسمياً كل ستة أشهر — فمن المؤكد أنه قد تزايد كما هي العادة دائماً، وهو لن يثير الموضوع بنفسه. خذ أول إشارة عابرة وخفيفة لمشكلة ما على أنها المشكلة بحجمها الكامل، لأنها لن تُطرح مرتين. وامنحه موظفين ليقوم على تدريبهم وتطويرهم، فهذا هو التعويض الحقيقي بالنسبة له. وعبّر عن قيمة مساهمته بكلمات واضحة وصريحة، لأن هذا النمط يمنح التقدير باستمرار ونادراً ما يتلقاه.

أمر واحد ينبغي الانتباه إليه هذا الأسبوع: في اجتماعك القادم، سَمِّ الخلاف بوضوح بدلاً من إزالة التوتر المحيط به. اتركه مفتوحاً دون حسم، ولاحظ مدى الرغبة الملحة داخلك لإنهائه وإغلاقه.