Punti di forza e di debolezza: ENTJ

I tratti che rendono efficace questo tipo e quelli che lo rendono costoso non sono due insiemi distinti. Sono un unico insieme, visto dalla prospettiva di chi ne beneficia e di chi ne paga le conseguenze.

La velocità che placa una crisi è la stessa che chiude una questione troppo presto. La sicurezza che le persone trovano rassicurante nel momento peggiore è la stessa che rende costoso il disaccordo in un normale martedì qualunque. Qui sotto, ogni tratto è descritto una volta sola, con entrambe le metà collegate, perché un elenco di virtù seguito da un elenco apologetico di difetti presuppone una versione di questo tipo che conservi le prime ed elimini i secondi. Una versione simile non è mai esistita.

In ogni momento di decisione, la cosa migliore che puoi fare è la cosa giusta. La cosa peggiore che puoi fare è nulla.

— Theodore Roosevelt

I sei tratti, e cosa costa ciascuno di essi

La risolutezza — e il contributo mai arrivato. I Direttori risolvono le cose. Davanti a una situazione che va alla deriva, questo tipo metterà fine allo stallo, e lo farà basandosi su informazioni che gli altri considerano insufficienti — a ragione, quasi sempre, perché il costo del ritardo è reale e di solito maggiore rispetto a quello di un aggiustamento in corsa.

Il prezzo da pagare è la questione chiusa in fretta. Una decisione presa in novanta secondi è una decisione presa senza quello che il tuo collega più silenzioso stava per dire, e questo tipo non ha alcun meccanismo che segnali la differenza tra nessuno ha obiettato e nessuno ha fatto in tempo a parlare. Gli errori più costosi nella carriera di un Direttore non derivano quasi mai da un cattivo giudizio. Sono un ottimo giudizio esercitato quaranta secondi troppo presto.

La responsabilità — e il carico che continua a crescere. Questo tipo si assume la colpa quando la decisione era sbagliata, pubblicamente, senza esitazioni. È una cosa davvero rara ed è l’unico motivo per cui le persone tornano a seguirlo una seconda volta.

Ma chi si fa carico delle cose in modo affidabile diventa la persona a cui viene affidato tutto. I Direttori accettano più di quanto chiunque possa sostenere, perché possono reggere più della maggior parte delle persone e il limite resta perciò invisibile finché non è stato ampiamente superato — per poi trattare l’eventuale crollo come un fallimento personale invece che come pura, prevedibile aritmetica. Imparare a rifiutare è una competenza che questo tipo sviluppa tardi e da cui trae enorme beneficio.

Gli standard — e chi non riesce mai a raggiungerli. I Direttori pretendono moltissimo e offrono un sostegno concreto per raggiungerlo. I team guidati da questo tipo in genere migliorano, e in fretta, e le persone indicano spesso un Direttore come il motivo per cui sono diventate brave in qualcosa.

Il fallimento sta nel fatto che lo standard viene applicato a persone che non lo hanno concordato e spesso non lo hanno nemmeno sentito esporre. Questo tipo dà per scontato che l’asticella sia ovvia, la comunica per reazione anziché in anticipo, e produce un tipo specifico di collega: capace, in costante miglioramento e perennemente insicuro di star facendo bene. L’assenza di critiche non è interpretabile come approvazione, e i Direttori razionano i consensi partendo dal presupposto che raggiungere lo standard non sia nulla di eccezionale.

La schiettezza — e la battuta sopravvissuta alla riunione. Questo tipo dice la verità, subito, senza indorare la pillola. In un’organizzazione in cui tutti cercano di gestire tutti, questo vale moltissimo, e chi lavora abbastanza a lungo con un Direttore impara a farvi affidamento.

Ciò che manca sono quei due secondi. I Direttori dedicano il momento prima di un messaggio difficile al contenuto anziché al modo di esprimerlo, e la frase che ne esce è precisa, incisiva e più tagliente del previsto. L’interlocutore ammette il punto quella settimana e ricorda il tono per anni: un pessimo affare, il cui costo questo tipo omette puntualmente di calcolare.

La spinta — e le persone lasciate indietro. I Direttori si muovono, e le cose intorno a loro si muovono. Progetti che avrebbero richiesto diciotto mesi ne richiedono nove. Non è una cosa da poco, e le organizzazioni lo sanno.

Ma avere ragione e arrivare al traguardo da soli è un fallimento mascherato da nobile causa. Un Direttore che ha deciso, eseguito e consegnato mentre i suoi colleghi stavano ancora cercando un allineamento ha spesso dilapidato della benevolenza di cui avrà bisogno più avanti, e il costo cumulativo dei colleghi travolti è la ragione più comune per cui una carriera rapida si arresta — di solito al livello in cui la progressione richiede che le altre persone ti vogliano lì.

Il sangue freddo — e il conto posticipato. Questo tipo mantiene la compostezza sotto pressione e diventa più preciso anziché meno lucido. In una situazione davvero pessima, un Direttore è la persona che vorresti al tuo fianco.

Ciò che non viene elaborato sul momento non scompare. Si accumula e riemerge settimane dopo sotto forma di un’irritazione sproporzionata per una sciocchezza, o come un addio improvviso che in realtà stava maturando da un anno. Il sangue freddo era reale; una parte di esso era solo un rinvio.

Due accuse che non reggono

Che la sicurezza significhi non voler ascoltare. I Direttori desiderano che si discuta con loro molto più di quanto chiunque creda, e di solito sono più persuadibili di quanto i loro modi lascino intendere — di fronte a prove concrete, presentate in modo diretto, da parte di chi sa difendere la propria posizione. Il problema non è la ricettività. È che questo tipo ha involontariamente reso costoso provarci, e poi si chiede perché nessuno lo faccia.

Che l’ambizione sia una questione di status. Per la maggior parte dei Direttori si tratta di riuscire a sistemare le cose al livello in cui si sono rotte, il che richiede un’autorità che non si può ottenere mostrandosi accondiscendenti. Questa non è una giustificazione di come la cosa appaia da sotto. È una precisazione su quale sia il reale obiettivo perseguito.

Quale lato sta dominando

Tre verifiche.

Chiediti quando hai cambiato per l’ultima volta una decisione per qualcosa che ha detto una figura junior. Se non trovi neanche un esempio in questo trimestre, il contributo non sta arrivando, e il motivo sei quasi sicuramente tu.

Chiediti se la persona che trovi frustrante sa di non essere all’altezza e sa qual è lo standard. Se anche solo una risposta è no, il problema non è il suo rendimento.

E conta quello che hai sulle spalle. Se il numero onesto è superiore a quanto assegneresti a chiunque altro, non ti stai assumendo la responsabilità — la stai accumulando per te, e crollerà secondo una tabella di marcia che puoi già stimare.

Una cosa da osservare questa settimana: nella prossima riunione, aspetta che siano intervenute tre persone prima di dire qualsiasi cosa. Nota cosa impari, e nota quanto sia scomoda l’attesa.