ENTJ Pontos fortes e fracos

Os traços que tornam esse tipo eficaz e os traços que o tornam caro não são dois conjuntos diferentes. Eles são um único conjunto, visto da perspectiva de quem se beneficia e de quem paga a conta.

A velocidade que estabiliza uma crise é a mesma velocidade que encerra uma questão cedo demais. A certeza que as pessoas acham reconfortante no pior momento possível é a certeza que torna discordar algo custoso em uma terça-feira qualquer. Abaixo, cada traço é descrito uma única vez, com as duas metades juntas, porque uma lista de virtudes seguida por uma lista condescendente de defeitos sugere uma versão desse tipo que mantém a primeira e descarta a segunda. Essa versão nunca existiu.

Em qualquer momento de decisão, a melhor coisa que você pode fazer é a coisa certa. A pior coisa que você pode fazer é nada.

— Theodore Roosevelt

Os seis, e o que cada um custa

Poder de decisão — e a contribuição que nunca chegou. Diretores resolvem as coisas. Diante de uma situação estagnada, esse tipo põe um fim à deriva, e faz isso com base em informações que outras pessoas considerariam insuficientes — acertadamente, na maioria das vezes, porque o custo do atraso é real e geralmente maior do que o custo de ajustar o rumo.

A conta a pagar é a questão encerrada. Uma decisão tomada em noventa segundos é uma decisão tomada sem aquilo que o seu colega mais quieto estava prestes a dizer, e esse tipo não possui nenhum mecanismo que aponte a diferença entre ninguém se opôs e ninguém teve tempo de falar. Os erros mais caros na carreira de um Diretor quase nunca decorrem de mau julgamento. Eles decorrem de um bom julgamento exercido quarenta segundos antes da hora.

Responsabilidade — e a carga que não para de crescer. Esse tipo assume a culpa quando a decisão dá errado, publicamente, sem meias-palavras. Isso é genuinamente raro e é a razão pela qual as pessoas voltam a segui-lo uma segunda vez.

Mas uma pessoa que carrega as coisas com firmeza se torna a pessoa a quem tudo é entregue. Diretores aceitam mais do que qualquer um consegue suportar, porque eles conseguem suportar mais do que a maioria; logo, o limite fica invisível até ter sido ultrapassado há muito tempo — para depois tratarem o colapso inevitável como uma falha pessoal, em vez de uma conta matemática previsível. Aprender a recusar é uma habilidade que esse tipo adquire tarde e da qual se beneficia enormemente.

Padrões de exigência — e a pessoa que nunca os alcança. Diretores esperam muito e oferecem apoio real para que as metas sejam batidas. Equipes sob o comando desse tipo costumam melhorar rápido, e as pessoas frequentemente apontam um Diretor como o motivo de terem se tornado boas em algo.

A falha está em aplicar o padrão a pessoas que não concordaram com ele e que, muitas vezes, nem sequer o ouviram ser estabelecido. Esse tipo presume que a régua é óbvia, comunica-a por meio de reações em vez de fazê-lo com antecedência, e produz um tipo específico de colega: competente, em constante evolução e permanentemente inseguro sobre o próprio desempenho. A ausência de críticas não é interpretada como aprovação, e os Diretores racionam elogios sob o argumento de que atingir o padrão não é nada extraordinário.

Franqueza — e o comentário que sobreviveu à reunião. Esse tipo diz o que é verdadeiro, logo de início, sem rodeios. Em uma organização onde todo mundo vive pisando em ovos para agradar aos outros, isso tem um valor imenso, e as pessoas que trabalham com um Diretor por tempo suficiente passam a confiar nisso.

O que falta são os dois segundos de pausa. Diretores gastam a janela que antecede uma mensagem difícil pensando no conteúdo e não na forma de falar, e a frase que sai é precisa, estruturalmente necessária e mais afiada do que se pretendia. Quem ouve aceita o argumento naquela semana e se lembra do tom por anos a fio — uma troca ruim, cujo custo esse tipo invariavelmente deixa de calcular.

Ímpeto — e as pessoas deixadas para trás. Diretores avançam, e tudo ao redor deles avança junto. Projetos que levariam dezoito meses levam nove. Isso não é pouca coisa, e as organizações sabem disso.

Mas estar certo e chegar sozinho é um fracasso com uma justificativa atraente. Um Diretor que decidiu, executou e entregou enquanto seus pares ainda estavam se alinhando costuma queimar um capital político de que precisará mais tarde, e o custo acumulado de atropelar colegas é o motivo isolado mais comum para uma carreira acelerada estagnar — geralmente no nível em que a promoção depende de outras pessoas quererem a sua presença ali.

Compostura — e a conta postergada. Esse tipo mantém a postura sob pressão e se torna mais preciso, em vez de se desestabilizar. Em uma situação genuinamente ruim, o Diretor é a pessoa que você quer por perto.

O que não é processado na hora não desaparece. Acumula-se e ressurge semanas depois como uma irritação desproporcional diante de algo trivial, ou como um pedido de demissão repentino que, na verdade, vinha se desenhando há um ano. A compostura era real; parte dela, porém, era apenas um adiamento.

Duas acusações que não se sustentam

A de que a certeza significa que eles não vão ouvir. Diretores querem que as pessoas debatam com eles muito mais do que qualquer um imagina, e costumam ser mais persuasíveis do que sua postura sugere — diante de evidências, apresentadas de forma direta, por alguém que sustenta a própria posição. O problema não é a receptividade. É que esse tipo, sem querer, fez com que tentar discordar custasse caro demais, e depois fica surpreso ao ver que ninguém tenta.

A de que a ambição é por status. Para a maioria dos Diretores, trata-se de conseguir consertar as coisas no nível em que elas estão quebradas, o que exige uma autoridade impossível de obter sendo apenas uma pessoa agradável. Isso não é uma defesa de como a situação parece para quem está abaixo. É uma correção sobre o que de fato está sendo buscado.

Qual dos lados está no comando

Três verificações.

Pergunte a si mesmo quando foi a última vez que você mudou uma decisão por causa de algo dito por uma pessoa em início de carreira. Se você não conseguir encontrar um exemplo neste trimestre, a contribuição dos outros não está chegando, e o motivo é quase certamente você.

Pergunte se a pessoa que você considera frustrante sabe que está falhando e sabe exatamente qual é o padrão exigido. Se a resposta para qualquer uma das perguntas for não, o problema não é o desempenho dela.

E faça as contas do que você está carregando. Se o número real for superior ao que você atribuiria a qualquer outra pessoa, você não tem assumido a responsabilidade — você tem acumulado tudo sozinho, e o colapso vai acontecer em um prazo que você já é capaz de estimar.

Uma coisa para observar esta semana: na próxima reunião, espere até a terceira pessoa falar antes de você dizer qualquer coisa. Repare no que você aprende e repare em como é desconfortável esperar.