ENTJ Forces et faiblesses

Les traits qui rendent ce type efficace et ceux qui le rendent coûteux ne forment pas deux listes distinctes. C’est un seul et même ensemble, selon qu’on se place du côté de celui qui en profite ou de celui qui en paie le prix.

La vitesse qui stabilise une crise est celle-là même qui clôt un débat trop tôt. L’assurance que l’on trouve rassurante au pire moment est celle qui rend le moindre désaccord difficile à porter un mardi ordinaire. Ci-dessous, chaque trait n’est décrit qu’une fois, ses deux facettes réunies, car aligner des vertus puis s’excuser avec une liste de défauts laisse entendre qu’il existerait une version de ce type qui garderait les premières et effacerait les seconds. Une telle version n’a jamais existé.

Dans tout moment de décision, la meilleure chose que tu puisses faire est de prendre la bonne décision. La pire chose que tu puisses faire est de ne rien faire.

— Theodore Roosevelt

Les six traits, et ce que chacun coûte

L’esprit de décision — et l’avis qui n’est jamais arrivé. Les Directeurs tranchent. Face à une situation qui s’enlise, ce type met fin à la dérive, et il le fait avec des informations que d’autres jugeraient insuffisantes — à juste titre, la plupart du temps, car le coût de l’attente est bien réel et généralement supérieur à celui d’une correction de trajectoire.

L’addition, c’est la question prématurément close. Une décision prise en quatre-vingt-dix secondes est une décision prise sans ce que ton collègue le plus réservé s’apprêtait à dire, et ce type ne dispose d’aucun mécanisme pour distinguer personne ne s’y est opposé de personne n’a eu le temps de le faire. Les erreurs les plus coûteuses dans la carrière d’un Directeur ne relèvent presque jamais d’un mauvais jugement. Elles relèvent d’un jugement parfaitement juste porté quarante secondes trop tôt.

La responsabilité — et la charge qui ne cesse de croître. Ce type assume le blâme lorsque la décision était mauvaise, publiquement, sans se défausser. C’est une qualité authentiquement rare, et c’est l’unique raison pour laquelle on accepte de le suivre à nouveau.

Mais quelqu’un qui porte les choses avec constance devient la personne à qui l’on confie tout. Les Directeurs acceptent plus que quiconque ne peut supporter, parce qu’ils peuvent en encaisser plus que la moyenne ; la limite leur est donc invisible tant qu’elle n’est pas largement franchie. Ils traitent ensuite l’effondrement final comme un échec personnel plutôt que comme une fatalité arithmétique. Apprendre à refuser est une compétence que ce type acquiert tardivement et dont il tire un immense bénéfice.

L’exigence — et celui qui n’est jamais à la hauteur. Les Directeurs attendent beaucoup et offrent un réel soutien pour y parvenir. Les équipes menées par ce type progressent généralement vite, et nombreux sont ceux qui attribuent à un Directeur le fait d’être devenus excellents dans un domaine.

La dérive, c’est que cette exigence est imposée à des personnes qui ne l’ont jamais acceptée et qui, souvent, ne l’ont même jamais entendue formulée. Ce type part du principe que la barre est évidente, la communique par ses réactions plutôt qu’en amont, et produit un profil particulier de collègue : compétent, en progrès, et perpétuellement incertain de faire l’affaire. L’absence de reproche ne vaut pas approbation, et les Directeurs rationnent les encouragements au motif qu’être au niveau n’a rien de remarquable.

La franchise — et la remarque qui survit à la réunion. Ce type dit la vérité, sans attendre et sans fard. Dans une organisation où chacun prend des gants avec tout le monde, cela a une valeur considérable, et ceux qui travaillent assez longtemps avec un Directeur finissent par s’y fier.

Ce qui manque, ce sont les deux secondes d’avant. Les Directeurs consacrent l’instant précédant un message difficile au fond plutôt qu’à la forme, et la phrase qui sort est juste, percutante et plus blessante que prévu. L’interlocuteur concède le point sur le moment, mais garde la tonalité en mémoire pendant des années : un très mauvais calcul, dont ce type sous-estime systématiquement le coût.

L’élan — et ceux qui restent sur le bord du chemin. Les Directeurs avancent, et tout bouge autour d’eux. Des projets qui auraient pris dix-huit mois en prennent neuf. Ce n’est pas anodin, et les organisations le savent bien.

Mais avoir raison et franchir la ligne seul est un échec paré d’un motif flatteur. Un Directeur qui a décidé, exécuté et livré pendant que ses pairs en étaient encore à s’accorder a souvent entamé un capital de confiance dont il aura besoin plus tard ; l’accumulation des collègues laissés sur le carreau est la cause la plus fréquente d’un coup d’arrêt dans une ascension rapide — en général au niveau où évoluer exige que les autres veuillent encore de toi.

Le sang-froid — et la facture différée. Ce type ne flanche pas sous la pression et gagne en précision plutôt que d’en perdre. Dans une situation vraiment critique, le Directeur est exactement la personne qu’il te faut.

Mais ce qui n’est pas traité sur l’instant ne disparaît pas pour autant. Cela s’accumule et refait surface des semaines plus tard sous la forme d’un agacement disproportionné face à un détail insignifiant, ou d’un départ soudain qui couvait en réalité depuis un an. Le calme était bien réel ; une part de lui n’était qu’un sursis.

Deux reproches qui ne tiennent pas

Leur certitude signifierait qu’ils n’écoutent pas. Les Directeurs souhaitent qu’on leur tienne tête bien plus qu’on ne l’imagine, et sont généralement plus faciles à convaincre que leur attitude ne le laisse paraître — dès lors qu’on leur apporte des preuves, directement, sans plier. Le problème n’est pas leur réceptivité. C’est que ce type a, sans le vouloir, rendu la contradiction trop coûteuse pour les autres, avant de s’étonner que personne ne s’y risque.

Leur ambition ne viserait que le statut. Pour la plupart des Directeurs, il s’agit avant tout de pouvoir réparer les choses au niveau où elles dysfonctionnent, ce qui exige une autorité qu’on n’obtient pas en cherchant à plaire. Cela ne justifie en rien la manière dont c’est perçu d’en bas. C’est simplement rétablir la vérité sur ce qui les anime réellement.

Lequel prend le dessus

Trois vérifications.

Demande-toi à quand remonte la dernière fois où tu as modifié une décision à la suite d’une remarque d’un subordonné. Si tu ne trouves aucun exemple ce trimestre, c’est que les retours ne te parviennent plus, et la cause en est presque certainement toi.

Demande-toi si la personne qui t’exaspère sait qu’elle échoue, et si elle sait exactement ce que l’on attend d’elle. Si la réponse est non à l’une de ces deux questions, le problème ne vient pas de ses performances.

Et fais le compte de ce que tu portes. Si ce chiffre, en toute honnêteté, dépasse ce que tu confierais à n’importe qui d’autre, tu n’as pas endossé tes responsabilités : tu les as accaparées, et l’effondrement se produira selon un calendrier que tu peux déjà calculer.

Une chose à observer cette semaine : lors de la prochaine réunion, attends que la troisième personne se soit exprimée avant de prendre la parole. Constate ce que tu y apprends, et mesure à quel point cette attente t’est inconfortable.