ENTJの長所と短所

このタイプを効果的にしている特徴と、大きな代償を払わせている特徴は、別々の2つのセットではありません。恩恵を受ける側と、支払う側のどちらの立場から見るかという、ひとつの同じセットです。

危機を収拾するその速度は、問いを拙速に閉ざしてしまう速度でもあります。最悪の局面で人々が心強く感じる確信は、何気ない火曜日に異論を唱えることを極めて困難にさせる確信でもあります。以下では、それぞれを両面セットにして一度ずつ記述しています。美点のリストのあとに申し訳程度の欠点リストを続けると、前者だけを維持して後者を切り捨てたバージョンのこのタイプが存在しうるかのような錯覚を与えるからです。そんなものは、かつて存在したことがありません。

決断の瞬間において、最善の選択は正しいことをすることだ。最悪の選択は、何もしないことだ。

— Theodore Roosevelt

6つの特徴、そしてそれぞれが払う代償

決断力 — そして届かなかった意見。 指揮者は物事に決着をつけます。漂流していた状況があれば、このタイプはその漂流を終わらせます。しかも、他人が不十分だと見なす情報量でそれをやってのけます。そして、たいていの場合はそれが正しいのです。先送りのコストは現実に存在し、多くの場合、あとから軌道修正するコストよりも高くつくからです。

その請求書は、閉ざされた問いです。90秒で下された決断は、最も物静かな同僚が口にしようとしていた意見を欠いた決断になります。そしてこのタイプには、「誰も反対しなかった」ことと「誰も間に合わなかった」ことの違いを識別する仕組みがありません。指揮者のキャリアにおける最も高くつく過ちは、判断の誤りであることは滅多にありません。それは、40秒早すぎた的確な判断なのです。

責任感 — そして増え続ける荷物。 このタイプは、下した判断が間違っていたとき、公の場で言質を濁すことなく自ら泥をかぶります。これは実に稀有な美徳であり、人々が二度目もこのタイプについていく唯一の理由でもあります。

しかし、頼もしく物事を引き受ける人物には、あらゆるものが集まってきます。指揮者は誰も抱えきれないほどの量を引き受けてしまいます。大半の人よりも多くのものを抱え込めてしまうため、限界を大幅に超えるまで境界線が見えないのです。そして最終的な破綻を、予測できたはずの単なる算数の結果ではなく、自分個人の失敗として受け止めます。「断る」ことを覚えるのは、このタイプが後になってから身につけるスキルですが、それによって得られる恩恵は計り知れません。

高い基準 — そして決してそれを満たせない相手。 指揮者は多くを求め、同時にそれを達成するための実質的な支援を提供します。このタイプのもとにいるチームは通常、急速に成長し、自分が何かを得意になれた理由として指揮者の名を挙げる人も少なくありません。

欠陥は、その基準が、合意してもいなければ明文化されたものを耳にしてもいない相手にも適用される点にあります。このタイプは基準など自明であると思い込み、事前に伝えるのではなく事後的な反応によって示します。その結果、ある特有の同僚を生み出します。有能で、成長し続けているのに、自分がうまくやれているのか永久に確信が持てない同僚です。批判がないことは承認を意味しませんし、指揮者は「基準をクリアするのは当たり前だ」という理由で滅多に承認を与えません。

率直さ — そして会議が終わっても残り続ける言葉。 このタイプは、早い段階で、オブラートに包むことなく真実を口にします。誰もが他人の顔色を窺い合っている組織において、それは極めて価値が高く、指揮者と長く仕事をしてきた人々はそれを頼りにするようになります。

欠けているのは、その「2秒間」です。指揮者は厳しいメッセージを伝える直前の時間を、伝え方ではなく内容を練ることに費やします。そうして放たれる一文は、的確で核心を突いており、意図した以上に刺さります。相手はその場では非を認めるものの、その口調を何年も記憶し続けます。これは割に合わない取引ですが、このタイプはそのコストを見積もることに一貫して失敗します。

推進力 — そして置き去りにされた人々。 指揮者が動けば、周囲の物事も動き出します。18か月かかるはずだったプロジェクトが、9か月で終わります。これは些細なことではなく、組織もそれをよく理解しています。

しかし、「正論を通したが孤立して到達した」というのは、見栄えのいい大義名分を伴った失敗にすぎません。同僚たちがまだ足並みを揃えようとしている間に、一人で決断し、実行し、成果を出した指揮者は、のちに必要となるはずだった信頼を使い果たしていることがよくあります。なぎ倒された同僚たちの積もり積もったコストこそ、順調だったキャリアが急停止する最も一般的な単一の原因です。それは通常、他者から「そこにいてほしい」と望まれることが昇進の条件となる役職において発生します。

冷静沈着さ — そして遅れて届く請求書。 このタイプはプレッシャーの下でも乱れることなく、むしろ精度を上げます。本当にまずい事態に陥ったとき、最も頼りになるのは指揮者です。

その場で処理されなかった感情は、消えてなくなったわけではありません。それは蓄積し、数週間後に些細なことに対する過剰な苛立ちとして表面化するか、あるいは1年かけて密かに積み重なってきた突然の離脱という形で現れます。その沈着さは本物でしたが、その一部は単なる先送りにすぎなかったのです。

的外れな2つの非難

「確信に満ちているから人の話を聞かない」という非難。 指揮者は、周囲が思っている以上に議論を挑まれることを望んでいますし、毅然と自分の立場を崩さない相手からの、率直に出された証拠に対しては、その態度から受ける印象よりもずっと柔軟に納得します。問題は受け入れる姿勢の有無ではありません。このタイプが、無意識のうちに「意見することのコスト」を高めてしまっておきながら、なぜ誰も反論してこないのかと不思議がっている点にあります。

「野心は地位のためのものだ」という非難。 ほとんどの指揮者にとって野心とは、物事が壊れているそのレベルで直接それを修復できるようになりたい、という欲求です。そのためには、周囲に愛想よく振る舞っているだけでは手に入らない権限が必要になります。これは、下からの見え方を擁護するものではありません。実際に何が目指されているのかを正しく修正するための説明です。

どちらが暴走しているか

3つの確認をしてください。

後輩や部下の発言をきっかけに、自分が決断を変えたのは直近でいつだったかを思い出してください。この四半期でひとつも思い当たらないなら、意見は届いていません。そしてその原因は、ほぼ間違いなくあなた自身にあります。

あなたが苛立ちを覚えている相手は、自分が基準に達していないことを知っているか、そしてその基準が何であるかを把握しているかを問いかけてみてください。どちらか一方でも答えが「いいえ」なら、問題はその人の業績ではありません。

そして、自分が背負っているものを数え上げてください。もし正直な数が、他の誰にも割り振らないような過大な量であるなら、あなたは責任を引き受けてきたのではなく、責任を抱え込んできただけです。そしてそれは、あなた自身にもすでに予測がついているスケジュール通りに破綻することになります。

今週気をつけるべきことひとつ： 次の会議では、3人目の人が発言し終えるまで、何も口を開かずに待ってみてください。そこから何が学べるか、そしてその「待つ」という時間がどれほど居心地悪く感じられるかに注目してください。