ENTJ Stärken & Schwächen

Die Eigenschaften, die diesen Typen wirksam machen, und die Eigenschaften, die ihn teuer zu stehen kommen, sind nicht zwei verschiedene Paar Schuhe. Es ist ein und dasselbe Set, je nachdem, ob man auf der Seite dessen steht, der profitiert, oder dessen, der die Zeche zahlt.

Das Tempo, das eine Krise abfängt, ist dasselbe Tempo, das eine Frage vorschnell abwürgt. Die Entschlossenheit, die Menschen im schlimmsten Moment Halt gibt, ist dieselbe Entschlossenheit, die Widerspruch an einem ganz normalen Dienstag riskant macht. Unten ist jede Eigenschaft genau einmal aufgeführt, mit beiden Hälften im Schlepptau. Denn eine Liste von Tugenden, gefolgt von einer kleinlauten Aufzählung von Schwächen, suggeriert eine Version dieses Typs, die das Erste behält und das Zweite ablegt. Eine solche Version gab es noch nie.

In jedem Moment einer Entscheidung ist das Beste, was du tun kannst, das Richtige zu tun. Das Schlechteste, was du tun kannst, ist gar nichts.

— Theodore Roosevelt

Die sechs Eigenschaften und was jede davon kostet

Entschlusskraft – und der Beitrag, der nie ankam. Direktoren schaffen Fakten. Trifft dieser Typ auf eine verfahrene Lage, beendet er den Stillstand – und zwar auf Basis von Informationen, die andere für unzureichend halten. Meistens völlig zu Recht, denn die Kosten des Zögerns sind real und fast immer höher als der Preis für spätere Kurskorrekturen.

Die Rechnung dafür ist die voreilig geschlossene Debatte. Eine Entscheidung, die in neunzig Sekunden fällt, fällt ohne den Einwand, den dein stillster Kollege gerade anbringen wollte. Dieser Typ besitzt kein Gespür für den Unterschied zwischen Niemand hatte etwas einzuwenden und Niemand kam schnell genug zu Wort. Die folgenschwersten Fehler in der Laufbahn eines Direktors sind fast nie Fehleinschätzungen. Es sind richtige Urteile, gefällt vierzig Sekunden zu früh.

Verantwortung – und die Last, die immer weiter wächst. Dieser Typ übernimmt die Schuld, wenn die Entscheidung falsch war – öffentlich, ohne Ausflüchte. Das ist selten und der eigentliche Grund, warum Menschen ihm ein zweites Mal folgen.

Wer jedoch zuverlässig anpackt, wird zur Abladefläche für alles. Direktoren halsen sich mehr auf, als irgendjemand tragen kann – einfach weil sie mehr aushalten als die meisten und die Grenze deshalb unsichtbar bleibt, bis sie längst überschritten ist. Den unvermeidlichen Zusammenbruch verbuchen sie dann als persönliches Versagen statt als vorhersehbare Mathematik. Nein sagen zu lernen ist eine Fähigkeit, die sich dieser Typ erst spät aneignet und von der er enorm profitiert.

Maßstäbe – und die Person, die ihnen nie genügt. Direktoren verlangen viel und bieten echte Unterstützung, um dieses Niveau zu erreichen. Teams unter diesem Typ werden in der Regel schnell besser, und oft nennen Leute einen Direktor als Grund dafür, dass sie in etwas richtig gut wurden.

Der Haken ist, dass dieser Maßstab an Menschen angelegt wird, die ihm nie zugestimmt und ihn oft nicht einmal gehört haben. Dieser Typ setzt voraus, dass die Messlatte auf der Hand liegt, kommuniziert sie erst bei Fehlern statt im Voraus und erzeugt so einen bestimmten Schlag von Kollegen: fähig, lernwillig und dauerhaft unsicher, ob die eigene Leistung reicht. Das Ausbleiben von Kritik wird nicht als Lob verstanden, und Direktoren knausern mit Anerkennung – getreu dem Motto, dass das Erfüllen von Standards nichts Besonderes ist.

Direktheit – und die Bemerkung, die noch Jahre nachhallt. Dieser Typ spricht die Wahrheit gelassen aus, frühzeitig und ohne Umschweife. In einer Organisation, in der jeder jeden schont oder taktiert, ist das Gold wert. Wer lange genug mit einem Direktor arbeitet, verlässt sich darauf.

Was fehlt, sind die zwei Sekunden Bedenkzeit. Direktoren nutzen das kurze Fenster vor einer harten Botschaft für den Inhalt statt für den Ton. Der Satz, der dann fällt, ist präzise, sitzt tief – und schneidet schärfer als beabsichtigt. Das Gegenüber gibt in der Sache noch in derselben Woche klein bei, erinnert sich aber jahrelang an den Tonfall. Ein schlechtes Geschäft, dessen Preis dieser Typ notorisch unterschätzt.

Zug nach vorn – und die Leute, die auf der Strecke bleiben. Direktoren bewegen sich, und alles um sie herum gerät in Bewegung. Projekte, die sonst anderthalb Jahre dauern würden, sind nach neun Monaten durch. Das ist keine Kleinigkeit, und Organisationen wissen das zu schätzen.

Aber recht zu haben und allein im Ziel anzukommen, ist ein Scheitern mit glänzender Fassade. Ein Direktor, der entschieden, gehandelt und geliefert hat, während die Kollegen noch an einem Strang zu ziehen versuchten, hat oft Kredit verspielt, den er später noch braucht. Die verbrannten Kollegen am Wegesrand sind die häufigste Ursache dafür, dass eine steile Karriere plötzlich abreißt – meist auf der Ebene, wo ein Weiterkommen davon abhängt, dass andere einen dort auch haben wollen.

Fassung – und die aufgeschobene Rechnung. Dieser Typ behält unter Druck die Form und wird eher präziser als fahrig. Wenn es richtig brenzlig wird, ist ein Direktor genau die Person, die man an seiner Seite haben will.

Was im Moment des Stresses nicht verarbeitet wird, löst sich jedoch nicht in Luft auf. Es staut sich an und bricht Wochen später als maßlose Wut über eine Bagatelle hervor – oder als plötzlicher Abgang, der sich in Wahrheit über ein Jahr hinweg angebahnt hat. Die Fassung war echt; ein Teil davon war schlicht ein Zahlungsaufschub.

Zwei Vorwürfe, die nicht stimmen

Dass ihre Entschlossenheit bedeutet, sie würden nicht zuhören. Direktoren wollen deutlich häufiger Paroli geboten bekommen, als man ihnen zutraut, und lassen sich meist leichter umstimmen, als ihr Auftreten vermuten lässt – vorausgesetzt, es geschieht mit Fakten, direkt serviert und von jemandem, der standhaft bleibt. Das Problem ist nicht mangelnde Offenheit. Das Problem ist, dass dieser Typ es ungewollt riskant gemacht hat, den Mund aufzumachen – und sich dann wundert, warum es keiner tut.

Dass ihr Ehrgeiz nur auf Status abzielt. Für die meisten Direktoren geht es darum, Missstände dort zu beheben, wo die Hebel sitzen. Und das verlangt nach einer Autorität, die man sich nicht durch Gefälligkeit erarbeitet. Das rechtfertigt nicht, wie es von unten betrachtet wirkt. Es rückt lediglich gerade, worum es ihnen eigentlich geht.

Welche Seite bei dir regiert

Drei Tests zur Selbsteinschätzung.

Frag dich, wann du das letzte Mal deine Entscheidung geändert hast, weil ein jüngerer Kollege etwas eingewandt hat. Wenn dir für dieses Quartal kein einziges Beispiel einfällt, dringen die Einwände schlicht nicht zu dir durch – und die Ursache dafür bist mit ziemlicher Sicherheit du selbst.

Frag dich, ob die Person, die dich gerade Nerven kostet, überhaupt weiß, dass sie die Erwartungen nicht erfüllt – und ob sie den Maßstab kennt. Lautet eine der beiden Antworten Nein, liegt das Problem nicht an ihrer Arbeitsleistung.

Und zähle durch, was du dir gerade auflädst. Wenn die ehrliche Zahl höher liegt als das, was du irgendjemand anderem zumuten würdest, übernimmst du keine Verantwortung mehr – du hortest sie. Und dieses Konstrukt wird zusammenbrechen, und zwar nach einem Zeitplan, den du dir jetzt schon an fünf Fingern abzählen kannst.

Eine Sache, auf die du diese Woche achten kannst: Warte im nächsten Meeting ab, bis drei andere gesprochen haben, bevor du das Wort ergreifst. Achte darauf, was du dabei lernst – und spüre nach, wie unangenehm dir dieses Warten fällt.