المسارات المهنية ENTJ

يريد المديرون نطاقاً للتأثير. لا يبحثون عن لقب كزينة، بل عن سلطة حقيقية على نتائج يمكن محاسبتهم عليها، ومساحة كافية لاتخاذ القرارات التي يرون ضرورة اتخاذها. وإذا حُرموا من ذلك، يصيب هذا النمط التململ في غضون عام، ويرحل في غضون عامين.

وهذا يعني أن النصيحة المعتادة، المتمثلة في قائمة من المهن المرموقة، تخطئ المتغير الحقيقي تماماً. فقد يكون المدير سعيداً للغاية بإدارة شركة شحن بري، وبائساً تماماً كنائب رئيس يتقاضى راتباً ضخماً لشيء ما.

الاستراتيجية بلا تكتيك هي أبطأ طريق إلى النصر. والتكتيك بلا استراتيجية هو الضجيج الذي يسبق الهزيمة.

— Sun Tzu

الشروط الثلاثة

يجب أن تتطابق السلطة مع المسؤولية. هذا هو المؤشر الفردي الأكثر موثوقية، وانتهاكه هو أضمن طريقة لجعل المدير تعيساً. إن تحميله مسؤولية نتيجة لا يملك التأثير عليها يولد إحباطاً يجد هذا النمط صعوبة بالغة في تحمله جسدياً تقريباً — وعلى عكس معظم الناس، لن يتكيف معه. سيرحل، عادةً في غضون ثمانية عشر شهراً، وغالباً ما يأخذ معه شخصين بارعين.

يجب أن تُتخذ القرارات فعلياً. ليس بالضرورة بسرعة — ولكن تُتخذ. المؤسسة التي يتعطل فيها التقدم بسبب الإجماع، أو يتكرر فيها النقاش نفسه كل ربع سنة دون حسم، أو تعلو فيها الأقدمية على الحجة، هي سم بطيء لهذا النمط. سيحاول إصلاح الأمر، وهو ما لم يُوظف من أجله، وستُفسر محاولته على أنها طموح سياسي.

يجب أن تكون النتيجة قابلة للقياس. يريد المديرون أن يُحكم عليهم بناءً على النتائج، ويجدون الغموض حول ماهية النجاح أكثر إفساداً بكثير من الهدف الصعب. الأدوار التي يُقيّم فيها الأداء على أساس الانطباع، أو الأقدمية، أو إدارة العلاقات لا تمنح هذا النمط شيئاً يضغط عليه ليتقدم، وسيكون أداؤه فيها سيئاً حتى وإن كان محبوباً.

أين يتجمعون، ولماذا

القيادة من أي نوع تقريباً، وبشكل مبكر على نحو غير معتاد — المديرون هم النمط الأكثر ترجيحاً لإدارة شيء ما في عشرينياتهم، والأكثر ترجيحاً لتأسيسه بأنفسهم. يناسب التأسيس هذه الشخصية بشكل استثنائي: فالغموض والإلحاح والمسؤولية الكاملة هي شروط عملها وليست مسببات توترها.

أبعد من ذلك: الإدارة العامة، والاستراتيجية والاستشارات، والتقاضي على وجه الخصوص بدلاً من القانون عموماً، والمالية، والسياسة، والقيادة العسكرية وقيادة الطوارئ، وإدارة المستشفيات والمدارس، والجانب التشغيلي من أي مجال يرتبط بلوجستيات حقيقية.

ما تشترك فيه هذه المجالات ليس البريق، بل الهيكل — هدف واضح، ورهانات حقيقية، وشخص يتحتم عليه اتخاذ القرار. يظهر الهيكل نفسه في العديد من الأماكن الخالية من البريق، وكثيراً ما يكون المديرون في أسعد حالاتهم في أحدها: إدارة مصنع، أو مزرعة، أو عمليات شحن، أو مجموعة مطاعم. فالسلطة حقيقية والنتائج تظهر أسبوعياً.

يبلغ هذا النمط أقصى قيمته عندما يتدهور الموقف ويحتاج إلى من يمسك بزمامه.

تعاني المنظمات من نقص مزمن في استغلال المديرين في الظروف المستقرة، وتلجأ إليهم في الأزمات، وهو تصرف صحيح إلى حد ما ويترك هذا النمط في حالة ملل خلال السنوات الفاصلة — وهو ملل يُحل عادةً برحيلهم إلى مكان تشتعل فيه النيران.

أين تقع الأخطاء

المسؤولية بلا سلطة. تُذكر مجدداً لأنها مسؤولة عن شقاء المديرين أكثر من كل الأسباب الأخرى مجتمعة. أدوار البرامج، والمناصب المتداخلة (المصفوفية)، وعمل مدير المكتب حيث يكون النفوذ مستعاراً بالكامل.

فترات التدرج الطويلة. المهن التي تتطلب عقداً من العمل التابع قبل الحصول على الاستقلالية — مثل الأوساط الأكاديمية، وبعض التخصصات الطبية، والشراكات التقليدية — تستبعد هذا النمط، ليس بسبب الكفاءة بل بسبب الصبر. فالمديرون الذين يدخلون هذه المجالات يغادرونها غالباً في العام الرابع بحثاً عن مسار أقصر.

العمل الاستشاري. تناسب الاستشارات هذا النمط على مستوى الشريك، حيث يمتلك حساباً وفريق عمل، وتحبطه بشدة حين يقتصر دوره على مجرد مستشار يقرر شخص آخر ما إذا كان سيأخذ بتوصيته. إن مشاهدة تحليل جيد يُتجاهل يُعد عذاباً خاصاً لهذه الشخصية.

السقف، ومما يتكون

يتقدم المديرون بسرعة ثم يتوقفون أحياناً. والسبب لا يتعلق أبداً تقريباً بالقدرات.

إنه الثمن التراكمي للطريقة التي وصلوا بها إلى هناك — الزملاء الذين تم تجاوزهم، والاعتراض الذي أُخمد مبكراً، والشخص الذي أُسقط من الحسابات في الشهر الأول وبات الآن نظيراً يملك صوتاً. فما دون مستوى معين، يُمنح الترقي من قبل أشخاص يعلونك بناءً على الإنجاز. وفوق هذا المستوى، يتطلب الترقي أن يريد الأشخاص من حولك وجودك هناك، وغالباً ما يصل هذا النمط إلى هذه العتبة بسجل حافل ولكن برصيد هزيل من الداعمين.

والتصحيح لا يكون بالتحول إلى شخص سياسي، وهو أمر يراه هذا النمط منفراً ويؤديه بشكل سيئ. بل هو أضيق من ذلك: اصطحب الناس معك. اشرح الأسباب قبل اتخاذ القرار بدلاً من الدفاع عنها بعده. دع شخصاً آخر ينسب الفوز لنفسه بين الحين والآخر. أعد التواصل مع شخص كنت قد أسقطته من حساباتك كل ربع سنة. فالمديرون الذين يتعلمون هذا، عادةً في سن الخامسة والثلاثين تقريباً، يواصلون الصعود؛ أما أولئك الذين يستنتجون أن النظام غير عادل، فلا يفعلون ذلك عموماً.

الفخ الثاني الشائع هو الإفراط في الالتزام. نظراً لأن هذا النمط يمكنه حقاً حمل أكثر مما يستطيعه معظم الناس، فإنه يقبل أكثر مما يمكن لأي شخص تحمله، ثم يفسر الانهيار على أنه فشل شخصي بدلاً من كونه مسألة حسابية كانت واضحة سلفاً. إن رفض المهام مهارة يكتسبها هذا النمط متأخراً ويستفيد منها للغاية.

كيف يبدو التوافق الجيد

ليس الحماس — فهذا النمط يشعر بذلك حيال معظم المسؤوليات الجديدة خلال الربع الأول. الدليل الموثوق يظهر في الشهر التاسع: أن تستطيع تسمية نتيجة ما كانت لتحدث لولا وجودك، وأن يكون الأشخاص الذين يتبعونك قد تحسنوا، وألا تنفق طاقتك في السعي للحصول على إذن.

إذا كنت تخوض نقاشات حامية لتنال سلطة كان يُفترض أنها مُنحت لك بالفعل، فهذه ليست مرحلة عابرة، ولن يصلحها أي لقب.

أمر واحد يجب مراقبته هذا الأسبوع: سمِّ الشخص الذي أسكتَّ اعتراضه في آخر مرة. اذهب واسأله عما كان ينوي قوله.