ENTJ Karrierewege

Direktoren wollen Handlungsspielraum. Keinen Titel als Dekoration – echte Verfügungsgewalt über Ergebnisse, an denen sie sich messen lassen können, und genügend Freiraum für die Entscheidungen, die ihrer Ansicht nach getroffen werden müssen. Wird ihnen das verwehrt, wird dieser Typ innerhalb eines Jahres unruhig und ist nach zwei Jahren weg.

Das bedeutet, dass die üblichen Ratschläge – eine Liste prestigeträchtiger Berufe – am eigentlichen Hebel völlig vorbeigehen. Ein Direktor kann vollkommen zufrieden eine Spedition leiten und als gut bezahlter Vizepräsident von irgendetwas zutiefst unglücklich sein.

Strategie ohne Taktik ist der langsamste Weg zum Sieg. Taktik ohne Strategie ist der Lärm vor der Niederlage.

— Sun Tzu

Die drei Bedingungen

Befugnis und Verantwortung müssen übereinstimmen. Das ist der verlässlichste Indikator überhaupt, und seine Verletzung ist der sicherste Weg, einen Direktor unglücklich zu machen. Verantwortlich zu sein für ein Ergebnis, das man nicht beeinflussen kann, erzeugt bei diesem Typen eine Frustration, die er körperlich kaum erträgt – und anders als die meisten Menschen wird er sich nicht daran gewöhnen. Er wird gehen, meist innerhalb von achtzehn Monaten, und in der Regel nimmt er noch zwei gute Leute mit.

Entscheidungen müssen tatsächlich getroffen werden. Nicht zwingend schnell – aber sie müssen fallen. Eine Organisation, in der Fortschritt durch Konsens blockiert wird, in der dieselbe Diskussion jedes Quartal ohne Ergebnis wiederkehrt oder in der Dienstalter über dem Argument steht, ist schleichendes Gift für diesen Typen. Er wird versuchen, das Problem zu beheben, obwohl er dafür nicht eingestellt wurde, und dieser Versuch wird als politischer Ehrgeiz missverstanden werden.

Das Ergebnis muss messbar sein. Direktoren wollen an ihren Resultaten gemessen werden und empfinden Unklarheit darüber, was Erfolg bedeutet, als weitaus zersetzender als eine harte Zielvorgabe. Rollen, in denen Leistung nach Eindruck, Betriebszugehörigkeit oder Beziehungspflege beurteilt wird, bieten diesem Typen keine Reibungsfläche. Er schneidet darin schlecht ab, selbst wenn er sehr beliebt ist.

Wo sie sich ballen, und warum

Führungsverantwortung fast jeder Art, und das ungewöhnlich früh – Direktoren sind der Typ, der am wahrscheinlichsten schon in den Zwanzigern etwas leitet und am ehesten selbst etwas gegründet hat. Gründen passt außergewöhnlich gut zu dieser Persönlichkeit: Unwägbarkeit, Dringlichkeit und die volle Verantwortung sind für sie Arbeitsbedingungen, keine Stressfaktoren.

Darüber hinaus: General Management, Strategie und Consulting, Prozessführung vor Gericht statt allgemeiner Juristerei, Finanzen, Politik, militärische und behördliche Einsatzleitung, Krankenhaus- und Schulleitung sowie der operative Kern von allem, an dem greifbare Logistik hängt.

Was diese Bereiche verbindet, ist kein Glamour. Es ist Struktur – ein klares Ziel, echte Einsätze und jemand, der entscheiden muss. Dieselbe Struktur findet sich an vielen denkbar unglamourösen Orten, und Direktoren sind oft an einem von ihnen am glücklichsten: bei der Leitung einer Fabrik, eines landwirtschaftlichen Betriebs, einer Reederei, einer Restaurantgruppe. Die Autorität ist echt und die Ergebnisse liegen wöchentlich vor.

Dieser Typ ist dann am wertvollsten, wenn eine Lage eskaliert und jemand das Ruder übernehmen muss.

Organisationen lassen Direktoren unter stabilen Bedingungen chronisch ungenutzt und greifen erst in Krisen nach ihnen. Das ist im Grunde stimmig, führt aber dazu, dass sich dieser Typ in den Jahren dazwischen langweilt – eine Langeweile, die meist damit endet, dass er dorthin wechselt, wo es gerade brennt.

Wo es schiefgeht

Verantwortung ohne Befugnis. Es wird nochmals genannt, weil es für mehr unglückliche Direktoren verantwortlich ist als alles andere zusammen. Rollen auf Programmebene, Matrixpositionen, Stabsstellen, in denen jeder Einfluss nur geborgt ist.

Lange Lehrjahre. Berufe, die ein Jahrzehnt untergeordneter Arbeit vor jeglicher Autonomie verlangen – die akademische Laufbahn, manche Facharztausbildungen, traditionelle Partnerschaften –, sieben diesen Typen aus; nicht wegen mangelnder Fähigkeiten, sondern wegen mangelnder Geduld. Direktoren, die diesen Weg einschlagen, steigen oft im vierten Jahr aus, um etwas mit kürzerem Vorlauf zu machen.

Beratende Tätigkeiten. Consulting passt zu diesem Typen auf Partner-Ebene, wo er den Kundenetat und ein Team verantwortet. Als reiner Berater frustriert es ihn dagegen massiv, wenn jemand anderes darüber entscheidet, ob die Empfehlung umgesetzt wird. Zusehen zu müssen, wie eine gute Analyse ignoriert wird, ist für diese Persönlichkeit eine ganz eigene Folter.

Die Decke, und woraus sie besteht

Direktoren steigen schnell auf und stoßen dann manchmal an ihre Grenzen. Das liegt fast nie an mangelnder Kompetenz.

Es sind die aufgelaufenen Kosten ihres Weges hierher – die übergangenen Kollegen, der Einwand, der im Keim erstickt wurde, die Person, die man im ersten Monat abgeschrieben hat und die nun als Kollege auf Augenhöhe ein Mitspracherecht hat. Unterhalb einer gewissen Ebene wird Aufstieg von Vorgesetzten für gelieferte Ergebnisse gewährt. Darüber verlangt er, dass die Leute um dich herum dich dort haben wollen. Dieser Typ gelangt an diese Schwelle oft mit einer exzellenten Leistungsbilanz, aber einer sehr dünnen Riege an Unterstützern.

Die Lösung besteht nicht darin, politisch zu werden; das empfindet dieser Typ als unangenehm und stellt sich dabei ungeschickt an. Sie ist fokussierter: Nimm die Leute mit. Erkläre die Begründung vor der Entscheidung, statt sie danach zu verteidigen. Überlass gelegentlich jemand anderem den Erfolg. Hol jedes Quartal eine Person zurück ins Boot, die du bereits abgeschrieben hattest. Direktoren, die das begreifen – in der Regel um die 35 –, steigen weiter auf. Diejenigen, die den Schluss ziehen, das System sei unfair, tun es meist nicht.

Die zweite typische Falle ist die Selbstüberlastung. Weil dieser Typ tatsächlich mehr tragen kann als die meisten, lädt er sich mehr auf, als irgendjemand bewältigen kann – und deutet den anschließenden Zusammenbruch als persönliches Versagen statt als einfache Mathematik, die vorher absehbar war. Aufgaben abzulehnen ist eine Fähigkeit, die sich dieser Typ spät aneignet und von der er enorm profitiert.

Wie sich die richtige Stelle anfühlt

Nicht wie Begeisterung – die empfindet dieser Typ im ersten Quartal bei fast jeder neuen Aufgabe. Das verlässliche Signal zeigt sich nach neun Monaten: Du kannst ein Ergebnis benennen, das es ohne dich nicht gäbe, deine Mitarbeiter haben sich verbessert und du verbrauchst deine Energie nicht dafür, dir Erlaubnis einzuholen.

Wenn du Debatten gewinnen musst, um Befugnisse zu bekommen, die man dir eigentlich schon zugesprochen hatte, dann ist das keine Phase. Und kein Titel der Welt wird daran etwas ändern.

Eine Beobachtungsaufgabe für diese Woche: Benenne die Person, deren Einwand du zuletzt abgewürgt hast. Geh zu ihr und frag sie, was sie eigentlich sagen wollte.