ENFJ Caminhos profissionais

A lista convencional — ensino, RH, aconselhamento, liderança no terceiro setor — está amplamente correta e não explica nada, o que a torna inútil na hora de escolher entre duas vagas na mesma área.

O que remunera este tipo é tornar os outros eficazes: enxergar do que alguém ou um grupo é capaz e construir as condições para que isso aconteça. Trata-se de uma capacidade transferível, que aparece em muitos lugares não mencionados pela lista convencional.

Os únicos entre vocês que serão realmente felizes são aqueles que tiverem buscado e encontrado uma maneira de servir.

— Albert Schweitzer

As três condições

O trabalho precisa ser sobre pessoas, não sobre processar pessoas. Mentores prosperam onde podem se aprofundar com um número delimitado de indivíduos e se deterioram onde a mesma interação se repete quarenta vezes ao dia. É a mesma área em um volume diferente: ensinar bem trinta crianças e ensinar duzentas são funções distintas, e este tipo é excelente na primeira e fica esgotado e vazio na segunda.

Eles precisam conseguir ver o efeito. Este tipo precisa assistir a alguém melhorar. Cargos em que o impacto é real, mas invisível — políticas públicas à distância, administração em larga escala, qualquer função na qual você nunca encontra a pessoa afetada — privam-no do único retorno que realmente o sustenta.

O propósito precisa resistir a um exame crítico. Quando pedem a um Mentor que faça algo que ele considera errado, ele não fica apenas incomodado; ele leva isso para casa, e salário algum compensa. Trata-se de uma condição de trabalho, e não de uma simples preferência.

Onde se saem bem

As áreas esperadas, com a devida ressalva: ensino (excelente, e os melhores professores são deste tipo), aconselhamento e terapia com um volume de pacientes controlável, liderança comunitária e no terceiro setor, recursos humanos no nível em que se trata genuinamente de pessoas.

Menos óbvias e frequentemente melhores: vendas e gestão de contas de perfil consultivo, em que a função é entender o que o cliente realmente precisa em vez de empurrar produtos; recrutamento; desenvolvimento organizacional e coaching executivo; hotelaria e gestão de restaurantes, onde toda a prática consiste em ler o ambiente; direção de teatro e cinema, que se resume quase totalmente a extrair uma atuação de alguém; medicina de família e comunidade com acompanhamento contínuo; e gestão geral em qualquer organização cujos problemas sejam, em sua maioria, problemas de pessoas — o que inclui a maior parte delas.

A variável não é o setor. É se o trabalho recompensa o ato de fazer outra pessoa melhorar.

Onde a situação se complica

Cuidado e educação em alto volume. A catástrofe de carreira mais comum para o Mentor. Os valores correspondem com exatidão à função, e as condições não correspondem em nada ao modo como este tipo opera. Eles permanecem tempo demais — ir embora significa deixar as pessoas na mão — e têm um esgotamento completo, concluindo quase sempre que não foram fortes o bastante para um trabalho para o qual, em outra escala, eram excepcionalmente aptos.

Cargos sem contato humano. O trabalho técnico individual e aprofundado não chega a ser desconfortável para este tipo tanto quanto é, aos poucos, entorpecedor. Eles conseguem realizá-lo, muitas vezes com competência, mas a ausência de alguém para influenciar os desgasta de uma forma difícil de diagnosticar na hora.

Qualquer lugar onde precisem implementar algo que julguem prejudicial. Reestruturações com as quais não concordam, vender algo que não funciona, defender uma decisão que acreditam ser desonesta. Este tipo é extraordinariamente ruim em compartimentalizar e deve encarar isso como um fato, não como uma fraqueza a ser superada.

O teto

Raramente a capacidade. Três coisas, em ordem de frequência com que são a causa real.

A carga de trabalho absorvida. Como este tipo percebe o que precisa ser feito e se incomoda em deixar tarefas pendentes, o trabalho se acumula sobre ele de forma invisível — o colega difícil, a manutenção emocional da equipe, a tarefa que ficou esquecida entre dois cargos. Nada disso está na descrição da vaga, tudo isso consome a semana, e nada disso fica registrado. Os Mentores realizam constantemente um trabalho mais pesado do que aquele pelo qual são avaliados.

Não pedir. Este tipo defende os outros com unhas e dentes e quase nunca a si mesmo, presumindo que uma contribuição visível será notada. Ela não é. A mudança de perspectiva que funciona é entender que um gestor atuando com base em registros incompletos toma a decisão errada; portanto, fornecer esses registros é um serviço, e não uma exigência.

Conflito no topo. Cargos seniores exigem sustentar posições que desagradam as pessoas, repetidas vezes, sem amenizar o desconforto. Este tipo é capaz de fazê-lo, mas a um custo pessoal imenso; por isso, alguns Mentores estagnam um nível abaixo de onde poderiam atuar simplesmente porque a função seguinte consiste quase só nisso.

A sensação de um bom encaixe

Não é o entusiasmo, que este tipo sente por quase qualquer novo cargo nos primeiros três meses. O indício confiável surge por volta do nono mês: você consegue citar pessoas específicas que melhoraram em algo por sua causa, a demanda de casos é restrita o bastante para você não precisar forçar simpatia, e você não passa o domingo se recuperando da semana.

Se o trabalho parece certo e você está exausto, avalie o volume antes de avaliar a si mesmo.

Uma coisa para observar esta semana: anote tudo o que você faz sem que ninguém tenha delegado. Envie a lista para quem define a sua carga de trabalho, sem nenhum comentário adicional.