Percorsi di carriera: ENFJ

L’elenco tradizionale — insegnamento, risorse umane, consulenza psicologica, leadership nel non profit — è sostanzialmente corretto e non spiega nulla; questo lo rende inutile per scegliere tra due lavori nello stesso settore.

Ciò per cui questo tipo viene pagato è rendere efficaci gli altri: vedere di cosa è capace una persona o un gruppo, e creare le condizioni perché ciò si realizzi. Questa è una competenza trasferibile, che compare in moltissimi ambiti ignorati dall’elenco standard.

Gli unici tra voi che saranno davvero felici sono quelli che avranno cercato e trovato come servire.

— Albert Schweitzer

Le tre condizioni

Il lavoro deve riguardare le persone, non la gestione in serie delle persone. I Mentori prosperano dove possono andare in profondità con un numero limitato di soggetti, e si logorano dove la stessa interazione si ripete quaranta volte al giorno. È lo stesso settore ma a un volume diverso: insegnare bene a trenta bambini e insegnare a duecento sono mestieri differenti; questo tipo è eccellente nel primo caso e viene svuotato dal secondo.

Devono poterne vedere l’effetto. Questo tipo ha bisogno di osservare qualcuno migliorare. I ruoli in cui l’impatto è reale ma invisibile — definire politiche a distanza, amministrazione su larga scala, qualsiasi contesto in cui non incontri mai chi ne subisce gli effetti — lo privano dell’unico riscontro che davvero lo sostenga.

Lo scopo deve resistere a un esame critico. Quando a un Mentore viene chiesto di fare qualcosa che ritiene sbagliato, non prova un semplice fastidio: se lo porta a casa, e nessuno stipendio basta a compensare. Questa è una condizione lavorativa imprescindibile, non una semplice preferenza.

Dove riescono bene

I settori prevedibili, con una precisazione: l’insegnamento (ottimo, e i migliori appartengono a questo tipo), la consulenza e la terapia con un numero gestibile di pazienti, la leadership nelle comunità e nel non profit, le risorse umane a un livello in cui si occupino davvero delle persone.

Meno ovvi e spesso preferibili: le vendite e l’account management di tipo consulenziale, dove il lavoro consiste nel capire di cosa ha realmente bisogno il cliente anziché spingere un prodotto; la selezione del personale; lo sviluppo organizzativo e l’executive coaching; l’ospitalità e la gestione della ristorazione, dove l’intera arte sta nel cogliere l’atmosfera della sala; la regia a teatro e nel cinema, che coincide quasi del tutto con il tirare fuori un’interpretazione da una persona; la medicina generale svolta con continuità terapeutica; e la direzione generale in qualunque organizzazione i cui problemi siano soprattutto problemi di persone — cioè la maggior parte.

La variabile non è il settore. È se il lavoro premia o meno il far crescere qualcun altro.

Dove le cose vanno male

Assistenza ed educazione ad alto volume. La più comune catastrofe professionale del Mentore. I valori coincidono perfettamente con il lavoro, ma le condizioni pratiche non hanno nulla a che vedere con il suo modo di funzionare. Rimane troppo a lungo — andarsene significa deludere qualcuno — e finisce in pieno burnout, concludendo in genere di non essere stato abbastanza forte per un lavoro a cui, su una scala diversa, era invece straordinariamente adatto.

Ruoli privi di contatto umano. Il lavoro tecnico individuale e profondo non mette a disagio questo tipo, ma lo spegne gradualmente. È in grado di farlo, spesso bene, ma l’assenza di qualcuno da influenzare lo consuma in un modo che, al momento, è difficile da decifrare.

Ovunque sia costretto ad applicare qualcosa che reputa dannoso. Ristrutturazioni che non condivide, vendere qualcosa che non funziona, difendere una decisione che ritiene disonesta. Questo tipo è singolarmente incapace di compartimentalizzare: farebbe bene a considerarlo un dato di fatto invece di una debolezza da superare.

Il tetto

Di rado dipende dalle capacità. Sono tre fattori, elencati in ordine di frequenza con cui rappresentano la vera causa.

Il carico di lavoro assorbito. Poiché questo tipo nota ciò che va fatto e tollera a fatica di vederlo trascurato, il lavoro gli si accumula addosso in modo invisibile: il collega difficile, la gestione emotiva della squadra, l’incombenza rimasta scoperta tra due ruoli diversi. Niente di tutto questo compare nella descrizione delle mansioni, tutto è presente nella settimana, nulla risulta agli atti. I Mentori svolgono sistematicamente un lavoro più gravoso rispetto a quello su cui vengono valutati.

Non chiedere. Questo tipo si batte ferocemente per gli altri e quasi mai per se stesso, dando per scontato che un contributo evidente verrà notato. Non accade. La prospettiva corretta da assumere è che un responsabile privo di un quadro completo prende decisioni sbagliate, e fornirgli quel quadro è un servizio reso, non una pretesa personale.

Il conflitto ai vertici. I ruoli dirigenziali impongono di sostenere posizioni che scontentano le persone, di continuo, senza poterne risolvere il disagio. Questo tipo può farlo, ma a caro prezzo; così diversi Mentori si fermano al gradino immediatamente inferiore a quello che potrebbero raggiungere, semplicemente perché il livello successivo consiste soprattutto in questo.

Come si riconosce la giusta misura

Non dall’entusiasmo, che questo tipo prova praticamente per qualsiasi nuovo ruolo durante il primo trimestre. Il segnale attendibile arriva intorno al nono mese: riesci a nominare persone precise che sanno fare meglio qualcosa grazie a te, il carico di lavoro è tale da non costringerti a recitare calore umano, e non passi la domenica a riprenderti dalla settimana.

Se il lavoro è quello giusto ma ti senti esausto, guarda ai volumi prima di dubitare di te.

Una cosa a cui prestare attenzione questa settimana: metti per iscritto tutto ciò che fai senza che nessuno te lo abbia assegnato. Invia l’elenco a chi decide il tuo carico di lavoro, senza aggiungere commenti.