Abitudini professionali: ESTJ

L’arrivo di un Comandante in un’organizzazione si nota nel giro di due settimane. Avrà individuato tre processi che non funzionano, lo avrà fatto presente e avrà iniziato a sistemarne almeno uno senza che nessuno glielo abbia chiesto.

Non è arroganza, anche se spesso viene scambiata per tale. Un problema irrisolto sotto gli occhi di tutti provoca a questo tipo un disagio autentico, e aspettare un permesso non rientra tra le opzioni contemplate.

Mettersi insieme è un inizio; rimanere insieme è un progresso; lavorare insieme è un successo.

— Henry Ford

I primi novanta giorni

Questo tipo impara facendo, non osservando. Nel giro di qualche settimana sa quali processi sono reali e quali sono solo di facciata, chi porta risultati e dove vengono prese davvero le decisioni — e agisce di conseguenza all’istante, all’interno di un’organizzazione che non ha ancora deciso se fidarsi di lui.

I due esiti più comuni sono che venga enormemente apprezzato ed enormemente detestato, spesso da persone diverse per la medesima azione.

L’aggiustamento con il rendimento maggiore: dedica il primo mese a dare un nome ai problemi ad alta voce e il secondo a risolverli. La diagnosi espressa in pubblico è ciò che rende accettabile l’azione successiva, e questo tipo la salta puntualmente perché la conclusione gli sembra ovvia e descriverla sembra solo una perdita di tempo.

Perché le obiezioni smettono di arrivare

È la dinamica più costosa attorno a questa personalità, nonché quella di cui è meno consapevole.

Un Comandante giunge a una conclusione e la comunica a voce alta, con la sicurezza che lo rende utile. La stanza percepisce una chiusura definitiva. Il collega a cui mancavano tre frasi per formulare un’obiezione migliore si ferma, perché sollevarla adesso significherebbe riaprire qualcosa che è stato palesemente deciso.

Non viene soppresso nulla. Nessuno si sente intimidito in senso drammatico. Semplicemente, l’informazione non arriva, e questo tipo scambia il silenzio che ne consegue per assenso.

Due abitudini spezzano questo meccanismo, ed entrambe devono essere intenzionali.

Chiedi l’obiezione in modo specifico anziché generale — non ci sono dubbi?, che riceve un «no» per educazione, ma qual è l’argomentazione più forte contro questa proposta?, che assegna all’altra persona un ruolo invece di richiederle coraggio.

E separa il decidere dall’annunciare. Di’ sto propendendo per questa soluzione, ditemi cosa mi sfugge e otterrai ciò che manca. Di’ bene, faremo così e non otterrai nulla.

Riunioni

I Comandanti le gestiscono bene e partecipano male a quelle altrui.

Nel moderarle, questo tipo è eccellente: un ordine del giorno, una decisione, un responsabile, una scadenza. Chi ha lavorato per un Comandante indica spesso questa capacità come la cosa che poi ha rimpianto di più, perché le riunioni che si chiudono con qualcosa di deciso sono più rare di quanto dovrebbero.

Nelle riunioni degli altri è un problema: riformula la discussione, ne assume la guida, chiude la questione. Spesso a ragione, e sempre a spese della persona a cui la riunione apparteneva. Imparare a restare seduti durante una riunione gestita male senza intervenire a salvarla è, per questo tipo, la disciplina specifica che separa chi fa carriera da chi si ferma.

Dove nascono i problemi

Decidere prima che la stanza abbia finito. L’errore più comune e più costoso. La decisione di solito è giusta; il contributo andato perduto è la parte che costa cara.

Correggere in pubblico. Questo tipo corregge all’istante, sul momento, davanti a chiunque sia presente, perché è l’errore ciò che conta e il contesto è irrilevante. Non è irrilevante per la persona corretta, e il costo si accumula silenziosamente.

Il collega depennato. Il giudizio sulla competenza si forma in fretta e si rivede di rado. Non viene annunciato nulla: semplicemente si smette di affidare lavoro a quella persona, ed è del tutto visibile a chiunque, compreso il diretto interessato. È la tipica origine della silenziosa opposizione organizzativa contro un Comandante.

Il cambiamento senza spiegazioni. Questo tipo applicherà un cambiamento che comprende e farà resistenza a uno che gli arriva come mera istruzione: è lo stesso comportamento che trova frustrante negli altri e che raramente ricollega a se stesso.

Da manager

Chiaro, equo e sinceramente protettivo. Le aspettative sono esplicite, le regole valgono per tutti, lui compreso, e si batterà per la sua squadra verso l’alto. Nessuno alle dipendenze di un Comandante ha dubbi su cosa significhi avere successo, un lusso che a moltissimi dipendenti è negato.

Tre cose risultano difficili.

Il complimento, trattenuto in base al principio per cui raggiungere lo standard non è nulla di eccezionale: il risultato è una squadra che rende bene e non lo sa.

Delegare i risultati anziché i metodi. Chi fa le cose in modo diverso e arriva al traguardo non sta sbagliando, e questo tipo deve riconoscerlo esplicitamente.

La propria capacità di carico, che non viene mai menzionata finché non cede.

Cosa deve fare un manager per ottenere la versione migliore

Dargli qualcosa da guidare. Autorità reale su un risultato concreto. Questo tipo è sprecato in qualsiasi altro ruolo e se ne andrà.

Spiegare il ragionamento prima delle decisioni. Applicherà ciò che comprende e obbedirà con risentimento a ciò che non capisce.

Dire esplicitamente quando una decisione è chiusa. Questo tipo distingue una questione aperta da una chiusa quando gli viene detto, non dal tono di voce.

Verificare ciò che ha assorbito. Accetta più di quanto chiunque possa sopportare e non solleverà il problema finché non crollerà tutto.

Un’azione da monitorare questa settimana: nella tua prossima riunione, prima di esporre la tua posizione chiedi quale sia l’argomentazione più forte contraria a essa. Aspetta superando il silenzio. Qualcuno parlerà.