ESTJ Arbeitsstil

Wenn ein Marschall neu in eine Organisation kommt, bemerkt man das innerhalb von zwei Wochen. Er hat dann bereits drei Prozesse entdeckt, die nicht funktionieren, hat das offen ausgesprochen und ungefragt begonnen, mindestens einen davon zu reparieren.

Das ist keine Arroganz, auch wenn es oft so verstanden wird. Ein ungelöstes Problem, das offen herumliegt, ist für diesen Typus schlicht unerträglich, und das Warten auf eine Erlaubnis kommt ihm gar nicht erst in den Sinn.

Zusammenkommen ist ein Beginn; Zusammenbleiben ist ein Fortschritt; Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.

— Henry Ford

Die ersten neunzig Tage

Dieser Typus lernt durch Handeln, nicht durch Beobachten. Innerhalb weniger Wochen weiß er, welche Prozesse echt sind und welche nur Theater, wer liefert und wo die eigentlichen Entscheidungen fallen – und er handelt sofort danach, in einer Organisation, die noch gar nicht entschieden hat, ob sie ihm vertraut.

Die zwei häufigsten Folgen: Er wird enorm geschätzt und stößt auf enormen Widerstand, oft von verschiedenen Personen wegen exakt derselben Handlung.

Die Umstellung mit dem größten Hebel: Verbringe den ersten Monat damit, Probleme laut zu benennen, und den zweiten Monat damit, sie zu beheben. Erst die Diagnose in aller Öffentlichkeit macht das anschließende Eingreifen akzeptabel. Dieser Typus überspringt sie gewohnheitsmäßig, weil ihm das Ergebnis offensichtlich erscheint und das Beschreiben sich wie Zeitverschwendung anfühlt.

Warum keine Einwände mehr kommen

Die teuerste Dynamik rund um diese Persönlichkeit – und diejenige, die ihr am wenigsten bewusst ist.

Ein Marschall gelangt zu einem Entschluss und verkündet ihn mit Nachdruck und genau jener Entschlossenheit, die ihn so nützlich macht. Der Raum hört: Die Sache ist entschieden. Der Kollege, der nur noch drei Sätze von einem besseren Einwand entfernt war, bricht ab. Denn ihn jetzt noch vorzubringen hieße, etwas wieder aufzurollen, das sichtlich beschlossen ist.

Nichts wird verboten. Niemand wird im dramatischen Sinn eingeschüchtert. Die Information bleibt schlicht aus, und dieser Typus deutet die Stille als Zustimmung.

Zwei Gewohnheiten brechen das auf, und beide müssen ganz bewusst eingesetzt werden.

Frage gezielt nach Gegenargumenten, nicht allgemein – nicht Gibt es Bedenken?, worauf ein höfliches Nein folgt, sondern: Was ist das stärkste Argument dagegen? Das weist dem Gegenüber eine klare Rolle zu, statt Mut zu verlangen.

Und trenne den Entschluss von der Verkündung. Sagst du: Ich neige zu dieser Lösung, sagt mir, was ich übersehe, erfährst du, was fehlt. Sagst du: Gut, genau so machen wir es, erfährst du es nicht.

Meetings

Marschälle leiten Meetings exzellent und gehen mit fremden Meetings schlecht um.

In der Moderation ist dieser Typus hervorragend: eine Agenda, ein Entschluss, ein Verantwortlicher, eine Frist. Menschen, die für einen Marschall gearbeitet haben, nennen das im Nachhinein oft als das, was sie am meisten vermissen. Denn Meetings, die mit einem klaren Beschluss enden, sind seltener, als sie sein sollten.

Im Meeting eines anderen ist er ein Problem: Er deutet die Diskussion um, übernimmt die Führung, macht den Sack zu. Oft sachlich richtig, und immer auf Kosten der Person, die das Meeting eigentlich leiten sollte. Für diesen Typus ist die Fähigkeit, ein schlecht geführtes Meeting auszuhalten, ohne es an sich zu reißen, genau die Disziplin, die erfolgreiche Laufbahnen von unvollendeten trennt.

Wo es zu Problemen kommt

Entscheiden, bevor der Raum fertig ist. Der häufigste und teuerste Fehler. Die Entscheidung ist meist richtig; das, was an Input fehlt, ist der kostspielige Teil.

Öffentliches Kritisieren. Dieser Typus korrigiert sofort, im Augenblick, vor allen Anwesenden. Denn was zählt, ist der Fehler; der Rahmen ist nebensächlich. Für die korrigierte Person ist er das nicht, und der Schaden summiert sich im Stillen.

Abgeschriebene Kollegen. Ein Urteil über fremde Kompetenz fällt schnell und wird selten revidiert. Es wird nichts angekündigt – man leitet der Person schlicht keine Arbeit mehr zu –, was für alle Beteiligten vollkommen offensichtlich ist, auch für sie selbst. Das ist die übliche Quelle für leisen, internen Widerstand gegen einen Marschall.

Veränderungen ohne Begründung. Dieser Typus setzt eine Veränderung um, wenn er sie versteht, und wehrt sich gegen eine, die als bloße Anweisung hereinschneit. Genau das Verhalten frustriert ihn an anderen, doch die Parallele sieht er selten.

Als Führungskraft

Klar, fair und aufrichtig beschützend. Erwartungen sind eindeutig, Regeln gelten für jeden einschließlich ihm selbst, und er stellt sich nach oben hin vor sein Team. Niemand unter einem Marschall zweifelt daran, wie Erfolg aussieht – eine Klarheit, die sehr viele Angestellte nie erleben.

Drei Dinge fallen schwer:

Lob. Es wird aus dem Prinzip heraus zurückgehalten, dass das Erfüllen des Standards nichts Besonderes ist – mit dem Resultat eines Teams, das gute Leistung bringt und es nicht weiß.

Ziele delegieren statt Wege vorgeben. Wenn jemand es anders macht und trotzdem ans Ziel kommt, ist es nicht falsch. Das muss sich dieser Typus ausdrücklich eingestehen.

Die eigene Kapazität. Sie wird nie thematisiert, bis sie bricht.

Wie man als Führungskraft das Beste aus ihm herausholt

Gib ihm Verantwortung für ein Ergebnis. Echte Autorität über ein greifbares Resultat. Überall sonst verschwendet sich dieser Typus und geht.

Erkläre die Logik vor dem Beschluss. Er setzt um, was er nachvollziehen kann, und fügt sich nur widerwillig dem, was unbegründet bleibt.

Sag ausdrücklich, wenn eine Entscheidung steht. Dieser Typus unterscheidet Offenes von Beschlossenem durch eine klare Ansage, nicht durch Tonfälle.

Behalte im Blick, was er an sich gezogen hat. Er nimmt mehr auf sich, als irgendjemand tragen kann, und meldet sich erst, wenn nichts mehr geht.

Eine Sache für diese Woche: Frage im nächsten Meeting nach dem stärksten Gegenargument zu deiner eigenen Position, noch bevor du sie darlegst. Halte das Schweigen aus. Irgendwer wird sprechen.