ESTJ Hábitos no trabalho

Um Marechal entrando em uma organização se faz notar em duas semanas. Ele terá percebido três processos que não funcionam, terá dito isso abertamente e começado a consertar pelo menos um deles sem que ninguém tenha pedido.

Isso não é arrogância, embora frequentemente seja interpretado assim. Um problema não resolvido bem à vista é genuinamente desconfortável para este tipo, e esperar por permissão simplesmente não se apresenta como uma opção.

Reunir-se é um começo; permanecer juntos é um progresso; trabalhar juntos é sucesso.

— Henry Ford

Os primeiros noventa dias

Este tipo aprende fazendo, e não observando. Em poucas semanas, ele sabe quais processos são reais e quais são puro teatro, quem entrega resultados e onde as decisões de fato são tomadas — e age em cima disso imediatamente, em uma organização que ainda nem decidiu se confia nele.

Os dois desfechos mais comuns são ser enormemente valorizado e enormemente ressentido, com frequência por pessoas diferentes diante da mesma atitude.

O ajuste que traz o maior retorno: passe o primeiro mês apontando os problemas em voz alta e o segundo mês consertando-os. Diagnosticar em público é o que torna a ação subsequente aceitável, e este tipo rotineiramente pula essa etapa porque a conclusão lhe parece óbvia e descrevê-la soa como perda de tempo.

Por que as objeções param de chegar

A dinâmica mais cara em torno desta personalidade e aquela da qual ela é menos consciente.

Um Marechal chega a uma conclusão e a anuncia, em alto e bom som, com a segurança que o torna tão útil. A sala entende aquilo como um ponto final. O colega que estava a três frases de apresentar uma objeção melhor se cala, porque levantar o ponto agora significaria reabrir algo que já está visivelmente decidido.

Nada é censurado. Ninguém é intimidado de forma dramática. A informação simplesmente não chega, e este tipo interpreta o silêncio resultante como concordância.

Dois hábitos quebram isso, e ambos precisam ser deliberados.

Peça a objeção de forma específica em vez de genérica — não um alguma dúvida?, que recebe um ‘não’ educado, mas sim qual é o argumento mais forte contra isso?, o que dá um papel à outra pessoa em vez de exigir coragem dela.

E separe o ato de decidir do ato de anunciar. Diga estou inclinado para este lado, me digam o que estou deixando passar e você terá o ponto cego. Diga certo, é isso o que vamos fazer e você não terá nada.

Reuniões

Marechais conduzem muito bem reuniões e participam muito mal das dos outros.

Liderando, este tipo é excelente: uma pauta, uma decisão, um responsável, uma data. Pessoas que já trabalharam para um Marechal frequentemente mencionam isso como o que mais sentiram falta depois, porque reuniões que terminam com algo decidido são mais raras do que deveriam ser.

Na reunião de outra pessoa, ele é um problema — redefinindo o foco da discussão, assumindo o controle da direção, encerrando a questão. Muitas vezes com razão, e sempre às custas da pessoa que estava conduzindo. Aprender a ficar sentado em uma reunião mal conduzida sem tentar salvá-la é, para este tipo, a disciplina específica que separa quem avança de quem fica estagnado.

Onde eles se complicam

Decidir antes de a sala terminar. O erro mais comum e mais custoso. A decisão geralmente está certa; as contribuições que deixaram de ser ouvidas são a parte cara.

Corrigir em público. Este tipo corrige prontamente, na hora, na frente de quem estiver por perto, porque o erro é o que importa e o cenário é secundário. Só que não é secundário para quem está sendo corrigido, e o custo disso se acumula em silêncio.

O colega descartado. O julgamento sobre competência se forma rápido e raramente é revisado. Nada é dito — o trabalho simplesmente para de ser direcionado àquela pessoa —, e isso fica inteiramente visível para todos, inclusive para ela. Essa é a fonte habitual de oposição silenciosa a um Marechal dentro da organização.

Mudança sem justificativa. Este tipo implementa uma mudança que compreende e resiste àquela que chega como mera ordem, o que é exatamente o comportamento que ele acha frustrante nos outros e que raramente associa a si mesmo.

Como gestor

Claro, justo e genuinamente protetor. As expectativas são explícitas, as regras valem para todos — inclusive para ele —, e ele compra brigas pela equipe com os níveis acima. Ninguém que trabalha para um Marechal tem dúvidas sobre o que significa ter sucesso, algo que uma quantidade enorme de funcionários nunca chega a ter.

Três coisas são difíceis.

O elogio, retido com base no princípio de que cumprir o padrão não é nada extraordinário — gerando uma equipe que desempenha bem sem saber disso.

Delegar resultados em vez de métodos. Alguém fazer diferente e chegar ao mesmo lugar não significa fazer errado, e este tipo precisa admitir isso explicitamente.

Sua própria capacidade de carga, que nunca é mencionada até estourar.

O que um gestor precisa fazer para extrair a melhor versão

Dê a ele algo para liderar. Autoridade real sobre um resultado real. Este tipo é desperdiçado em qualquer outra posição e vai pedir demissão.

Explique o raciocínio antes das decisões. Ele vai implementar o que entende e acatar com ressentimento o que não entende.

Diga quando uma decisão está encerrada, explicitamente. Este tipo distingue o que está aberto do que está fechado ouvindo isso com clareza, não pelo tom de voz.

Monitore o volume que ele absorveu. Ele aceita mais do que qualquer pessoa consegue carregar e não vai reclamar até entrar em colapso.

Uma coisa para observar esta semana: na sua próxima reunião, peça o argumento mais forte contra a sua própria posição antes de declará-la. Aguente o silêncio. Alguém vai falar.