Percorsi di carriera: ESTJ

I Comandanti tendono a ritrovarsi a capo di qualcosa prima di quanto il loro curriculum possa spiegare. Non per ambizione, esattamente: attraverso il banale processo di essere la persona che ha organizzato ciò che nessun altro organizzava, ripetutamente, finché non è diventato un ruolo.

La lista standard delle carriere per questo tipo include management, amministrazione, legge e l’esercito, il che è accurato e non spiega nulla. Ciò per cui vengono effettivamente pagati è far funzionare un’operazione: convertire l’intenzione in una tabella di marcia, e la tabella di marcia in un fatto compiuto.

Nessun uomo sarà un grande leader se vuole fare tutto da solo o prendersi tutto il merito di ciò che fa.

— Andrew Carnegie

Le tre condizioni

L’autorità deve corrispondere alla responsabilità. Essere responsabili di un risultato che non possono influenzare è quasi intollerabile per questo tipo, e a differenza della maggior parte delle persone non si adatteranno. Se ne vanno, di solito entro diciotto mesi. Ruoli di gestione programmi, posizioni a matrice e incarichi di consulenza in cui decide qualcun altro sono i contesti in cui i Comandanti sono più sistematicamente infelici.

Lo standard deve essere definibile. Questo tipo rende bene dove “fatto a regola d’arte” significa qualcosa: un regolamento, una specifica tecnica, un obiettivo raggiunto o mancato. In lavori dove la qualità è questione di gusti e i parametri cambiano a seconda di chi si trova nella stanza, perdono lo strumento con cui navigano, e la frustrazione che ne risulta viene scambiata per rigidità.

I risultati devono arrivare. I Comandanti hanno bisogno di vedere che la cosa ha funzionato. I ruoli in cui il ciclo di feedback si misura in anni, o dove il contributo svanisce in un risultato collettivo, privano questo tipo dell’unica cosa che lo sostiene realmente.

Dove riescono bene

I settori previsti, per una ragione migliore di quella fornita dalle solite liste: direzione generale e operations, che sono l’habitat naturale; legge, in particolare diritto societario e regolatorio; contabilità e revisione dei conti; forze armate, polizia e servizi di emergenza; logistica, supply chain e produzione; banche e assicurazioni; pubblica amministrazione; e la dirigenza scolastica e ospedaliera, dove un’enorme quantità di cose dipende da qualcuno che fa funzionare concretamente un’istituzione.

Meno scontato e altrettanto valido: gestire un’attività artigianale, un ristorante o un gruppo alberghiero; project management ed edilizia; allenamento sportivo e gestione di team; gestione operativa di eventi; qualsiasi cosa abbia una stagione, una scadenza e un risultato visibile; e il ruolo di chief of staff o di responsabile delle operations al fianco di un fondatore, che è ben retribuito, richiesto e si adatta a questo tipo in modo eccezionale.

Lo schema non riguarda l’anzianità di servizio. Riguarda il fatto che c’è qualcosa da gestire, e questo tipo è sinceramente disposto a occuparsi degli aspetti meno gratificanti della gestione.

Dove le cose vanno storte

Ruoli privi di autorità. Menzionati di nuovo perché sono responsabili di più Comandanti infelici di tutte le altre cause messe insieme.

Lavori senza uno standard definibile. Ambiguità iniziale in cui la mansione viene riscritta ogni tre mesi, lavoro creativo in cui la qualità è soggettiva. Questo tipo può sopravviverci, ma si muove alla cieca.

Ambienti caotici e instabili. Ristrutturazioni annuali, abbandono di ogni iniziativa prima che ne venga dimostrata la validità. Questo tipo nota lo spreco prima di chiunque altro e lo trova sinceramente demoralizzante; la sua obiezione è empirica, non caratteriale.

Il limite massimo, fatto dal fare tutto da soli

Di rado è una questione di capacità. Tre cose, e la prima è di gran lunga la più importante.

Non delegare. Questo tipo sa come andrebbe fatto, può farlo più in fretta di quanto richiederebbe spiegarlo ed è già stato deluso in passato: quindi se lo tiene per sé. Funziona a meraviglia fino a circa quindici persone, poi smette del tutto di funzionare, e il Comandante che non ha imparato a cedere una reale autorità si blocca esattamente lì, di solito incolpando la qualità del personale a disposizione.

La correzione è scomoda e specifica: delega il risultato, non il metodo. Se qualcuno lo fa in modo diverso e arriva all’obiettivo, non significa che lo stia facendo male. Questo tipo deve ammetterlo prima che qualsiasi altra cosa su questa pagina diventi accessibile.

La scia accumulata. I colleghi scavalcati, l’obiezione liquidata troppo in fretta, la persona corretta davanti a tutti. Sotto un certo livello la promozione viene concessa dall’alto per i risultati ottenuti; al di sopra, richiede che le persone intorno a te vogliano che tu sia lì, e questo tipo arriva spesso a quella soglia con un record eccellente e un supporto scarso.

Farsi carico di troppo. Poiché sono davvero in grado di sostenere più della maggior parte delle persone, accettano più di quanto chiunque possa fare, per poi interpretare il crollo come un fallimento personale invece che come una questione di calcoli matematici visibile già con un anno di anticipo.

Come si riconosce la posizione giusta

Non dall’entusiasmo, che questo tipo non usa come segnale. Il riscontro affidabile si ha al nono mese: qualcosa sta funzionando che non funzionerebbe senza di te, le persone sotto di te sono migliorate invece di essere semplicemente più occupate, e non stai sprecando le tue energie per ottenere autorizzazioni che avresti già dovuto avere.

Se stai ancora lottando per un’autorità che ti era stato detto di avere, non si tratta di una fase e nessun titolo formale potrà rimediare.

Una cosa a cui fare attenzione questa settimana: cedi completamente una cosa — il risultato e il metodo — a qualcuno che la farà in modo diverso. Non controllarla. Nota quanto ti costa farlo.