ESTJ Au travail

L’arrivée d’un Maréchal dans une organisation se remarque en moins de quinze jours. Il aura repéré trois processus dysfonctionnels, l’aura signalé, et aura commencé à en corriger au moins un sans qu’on lui ait rien demandé.

Ce n’est pas de l’arrogance, même si c’est souvent perçu ainsi. Un problème non résolu exposé aux yeux de tous est sincèrement inconfortable pour ce type, et attendre une autorisation ne lui vient même pas à l’esprit.

Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite.

— Henry Ford

Les quatre-vingt-dix premiers jours

Ce type apprend en faisant plutôt qu’en observant. En quelques semaines, il sait quels processus sont réels et lesquels relèvent du théâtre, qui tient ses engagements et où se prennent véritablement les décisions — et il agit aussitôt en conséquence, dans une organisation qui n’a pas encore décidé de lui accorder sa confiance.

Les deux issues les plus courantes sont d’être énormément apprécié et énormément détesté, souvent par des personnes différentes pour un seul et même acte.

L’ajustement au plus fort rendement : consacre le premier mois à nommer les problèmes à voix haute et le deuxième mois à les résoudre. C’est le diagnostic public qui rend l’action suivante acceptable, et ce type fait régulièrement l’impasse dessus, car la conclusion lui paraît évidente et la formuler lui semble une perte de temps.

Pourquoi les objections cessent d’arriver

C’est la dynamique la plus coûteuse autour de cette personnalité, et celle dont elle est la moins consciente.

Un Maréchal parvient à une conclusion et l’annonce, haut et fort, avec l’assurance qui fait son efficacité. La pièce y entend un point final. Le collègue qui n’était qu’à trois phrases de soumettre une meilleure objection s’arrête net, car la formuler reviendrait désormais à rouvrir un dossier visiblement tranché.

Rien n’est étouffé. Personne n’est intimidé au sens dramatique du terme. L’information n’arrive tout simplement pas, et ce type interprète le silence qui s’ensuit comme un accord.

Deux habitudes permettent de briser ce schéma, et toutes deux doivent être délibérées.

Demande l’objection de manière précise plutôt que vague — pas des objections ?, qui récolte un non poli, mais quel est l’argument le plus solide contre ce projet ?, ce qui attribue un rôle à l’autre personne au lieu d’exiger de sa part du courage.

Et sépare l’acte de décider de celui d’annoncer. Dis je penche pour cette option, dites-moi ce qui m’échappe et on te signalera l’angle mort. Dis bien, voilà ce qu’on fait et tu n’obtiendras rien.

Les réunions

Les Maréchaux mènent brillamment les leurs et assistent très mal à celles des autres.

Quand il préside, ce type est exemplaire : un ordre du jour, une décision, un responsable, une date. Les personnes qui ont travaillé sous les ordres d’un Maréchal citent fréquemment cela comme ce qui leur a le plus manqué par la suite, car les réunions qui se concluent par une décision sont plus rares qu’elles ne devraient l’être.

Dans la réunion de quelqu’un d’autre, il devient problématique — recadrant la discussion, s’appropriant la direction des débats, tranchant la question. Souvent avec raison, mais toujours aux dépens de la personne dont c’était la réunion. Apprendre à rester assis dans une réunion mal gérée sans chercher à la sauver constitue, pour ce type, la discipline exacte qui sépare ceux qui progressent de ceux qui stagnent.

Là où les ennuis commencent

Décider avant que la pièce n’ait fini d’échanger. Le piège le plus fréquent et le plus coûteux. La décision est généralement la bonne ; c’est la contribution manquée qui coûte cher.

Corriger en public. Ce type corrige sur-le-champ, dans l’instant, devant toute personne présente, parce que seule l’erreur compte et que le cadre importe peu. Cela n’a pourtant rien d’anodin pour la personne reprise, et le coût s’accumule en silence.

Le collègue rayé de la carte. Son jugement sur les compétences s’établit vite et ne se révise que rarement. Rien n’est formalisé — le travail cesse simplement d’être confié à cette personne —, et c’est parfaitement visible pour tout le monde, y compris pour l’intéressé. C’est la source habituelle d’opposition sourde contre un Maréchal dans une organisation.

Le changement sans justification. Ce type appliquera un changement qu’il comprend et résistera à celui qui lui parvient comme un ordre péremptoire ; c’est exactement le comportement qu’il trouve exaspérant chez les autres, sans faire le lien la plupart du temps.

En tant que manager

Clair, équitable et réellement protecteur. Les attentes sont explicites, les règles s’appliquent à tout le monde y compris à lui-même, et il défendra son équipe face à sa hiérarchie. Personne sous la direction d’un Maréchal ne doute de ce à quoi ressemble la réussite, un repère que nombre d’employés n’ont jamais l’occasion d’avoir.

Trois points restent difficiles.

Les éloges, retenus par principe, atteindre l’objectif étant considéré comme la moindre des choses — ce qui produit une équipe performante qui l’ignore totalement.

Déléguer les résultats plutôt que les méthodes. Quelqu’un qui procède différemment et parvient au résultat ne s’y prend pas mal pour autant, et ce type doit l’admettre explicitement.

Sa propre charge limite, dont il ne parle jamais avant qu’elle ne cède.

Ce qu’un manager doit faire pour obtenir la meilleure version

Donne-lui quelque chose à piloter. Une réelle autorité sur un résultat concret. Ce type est gâché partout ailleurs et finira par partir.

Explique le raisonnement avant d’annoncer les décisions. Il mettra en œuvre ce qu’il comprend et se pliera avec rancœur à ce qu’il ne comprend pas.

Précise explicitement quand une décision est arrêtée. Ce type distingue une discussion ouverte d’une décision close quand on le lui formule, pas au ton employé.

Vérifie ce qu’il a absorbé. Il accepte plus que ce que quiconque peut supporter et ne tirera pas la sonnette d’alarme avant l’effondrement.

Un point à surveiller cette semaine : lors de ta prochaine réunion, demande quel est l’argument le plus solide contre ta propre position avant de l’exposer. Reste silencieux durant le flottement qui suivra. Quelqu’un finira par parler.