職場での傾向
組織を機能させる人物、異論が出なくなる理由、そしてチームを変える4つの習慣。
統率者が組織に加わると、2週間も経たないうちにその存在が目に見えてわかります。機能していない3つのプロセスに気づき、それを指摘し、求められてもいないのにそのうち少なくとも1つの修正に着手しているはずです。
それは傲慢さから来るものではありませんが、そう受け取られることが多々あります。放置された問題が目の前にある状態は、このタイプにとって純粋に不快であり、許可を待つという発想自体が存在しないのです。
集まることは始まりであり、結束を保つことは前進であり、共に行動することは成功である。
— Henry Ford
最初の90日間
このタイプは観察するよりも行動することで学びます。数週間のうちに、どのプロセスが機能していてどれが見せかけにすぎないのか、誰が結果を出し、実際にどこで意思決定が行われているのかを把握します。そして、組織側がまだ信頼すべきか測りかねている段階であっても、即座に行動へ移します。
その結果として最もよく見られるのは、絶大な評価を受けると同時に激しい反感を買うという二極化です。同じ行動に対して、人によって評価が真っ二つに分かれることが珍しくありません。
最も効果的な改善策は、最初の1ヶ月は声に出して問題を特定することだけに費やし、2ヶ月目にその修正に着手することです。事前に公然と状況を把握・診断しておくことで、その後の行動に正当性が生まれます。このタイプは結論が自明に見えるため、それを言葉で説明することをもどかしい遅延のように感じ、このプロセスを省いてしまいがちです。
なぜ異論が出なくなるのか
この性格特性において最も弊害が大きく、かつ本人が最も気づいていない力学があります。
統率者は結論に達すると、その有用性の源である自信に満ちた態度で、堂々とそれを宣言します。周囲はそれを議論の終了の合図として受け取ります。あと3言でより優れた反論を述べようとしていた同僚は口を閉ざします。今さらそれを持ち出せば、すでに決定されたように見える方針を蒸し返すことになるからです。
何かを強制的に抑え込んだわけではありません。劇的な威圧があったわけでもありません。単に情報が上がってこなくなるだけであり、このタイプはその結果としての沈黙を同意と受け取ってしまいます。
これを打ち破るには2つの習慣が必要であり、どちらも意識して行う必要があります。
漠然とではなく、具体的に反対意見を求めること。「何か気になる点はありますか？」と聞けば儀礼的な「いいえ」が返ってきますが、「これに対する最も強力な反論は何ですか？」と尋ねれば、相手に勇気を強いることなく役割を与えることができます。
そして、決定することと宣言することを切り離すこと。「私はこのように考えていますが、私が見落としている点を教えてください」と言えば見落としが共有されます。「よし、これで進めよう」と言ってしまえば、何も出てきません。
会議
統率者は自分で会議を仕切るのは巧みですが、他人の会議に参加するのは苦手です。
進行役としてのこのタイプは極めて優秀です。議題、決定事項、責任者、期限をきっちり定めます。統率者の下で働いた経験を持つ人は、決定事項を伴って終わる会議がいかに貴重であるかを痛感し、後になってそれを最も惜しむことが少なくありません。
一方、他人が仕切る会議において彼らは問題となります。議論の論点をすり替え、主導権を奪い、独断で結論を出してしまうのです。その判断は正しい場合も多いのですが、常にその会議の主催者の立場を犠牲にします。仕切りの拙い会議に座り、あえて手を出さずに我慢することを学ぶことは、このタイプにとって、昇進していく人とそうでない人を分ける決定的な規律となります。
どこで問題が生じるか
周囲が議論を終える前に決定してしまう。 最も頻繁に見られ、最も損失の大きい行動です。決定自体は正しいことが多いものの、得られたはずの意見を逃すことの代償は高くつきます。
公然と修正する。 このタイプは間違いそのものを重視し、状況への配慮を後回しにするため、誰がいようとその場で即座に修正します。修正される側にとってその場がどこかは無関係ではなく、その不満は静かに蓄積していきます。
見限った同僚の扱い。 能力の判断が下されるのが早く、それが覆ることは滅多にありません。何も口にはしませんが、その人に仕事を回すのを完全にやめてしまい、それは本人を含め周囲の目にも明らかです。これが、統率者に対する組織内の見えない反発の主な原因となります。
理由のない変化への反発。 このタイプは自分が納得した変化は実行に移しますが、単なる指示として降りてきた変化には抵抗します。これは他人の同じ行動に対して自分が苛立ちを覚える振る舞いそのものですが、本人はそれに滅多に気づきません。
マネージャーとして
明確で公正、そして誠実に部下を守ります。期待値は明確に示され、ルールは自分自身を含む全員に適用され、上層部に対してはチームのために戦います。統率者の下で働く部下は、何をもって成功とするかに迷うことがありません。これは多くの従業員が決して得られないものです。
苦戦する点が3つあります。
褒めること。 基準を満たすのは当たり前だという原則から称賛を惜しむため、高い成果を上げていながらそれに気づいていないチームを生み出してしまいます。
手段ではなく成果を任せること。 異なる方法をとって結果を出すことは間違いではないのですが、このタイプはそれを明確に認めるのに苦労します。
自分自身のキャパシティ。 限界に達して破綻するまで、弱音を口にすることはありません。
優れた面を引き出すためにマネージャーがすべきこと
運営する権限を与えること。 実際の結果に対する本物の裁量権を渡してください。それ以外の場所ではこのタイプは力を発揮できず、去っていくことになります。
決定の前に理由を説明すること。 彼らは理解できたことは実行に移しますが、納得できないことには反感を抱きながら嫌々従います。
決定が下された段階を明確に伝えること。 このタイプは議論中か決定済みかを、ニュアンスではなく明確な言葉で判断します。
彼らが抱え込んでいる業務量を把握すること。 誰も持ちきれないほどの業務を引き受けてしまい、破綻するまで自分から言い出すことはありません。
今週意識すべきこと： 次回の会議では、自分の立場を述べる前に、自分の意見に対する最も強力な反論を周囲に求めてみてください。沈黙が流れても待ち続けてください。必ず誰かが発言します。
