Punti di forza e di debolezza: ESTJ

La risolutezza che sblocca una stanza e la certezza che tronca una conversazione sono lo stesso tratto, misurato da chi aveva bisogno della decisione e da chi non aveva ancora finito di parlare.

Per questo qui sotto sono accoppiati. Non esiste una versione di questo tipo che mantenga la spinta perdendo la pressione, o che mantenga lo standard senza mai imporlo a qualcuno che non lo ha mai accettato.

I grandi leader sono quasi sempre grandi semplificatori.

— Colin Powell

I sei tratti, e cosa costa ciascuno

Esecuzione — e il piano chiuso troppo presto. I Comandanti trasformano l’intenzione in risultato. Di fronte a qualcosa di cui si discute da sei settimane, questo tipo tira fuori una data, un responsabile e un primo passo, e poi la cosa esiste davvero. Organizzazioni, famiglie e gruppi di volontari dipendono da questo molto più di quanto ammettano.

Il conto da pagare è che un piano fatto in fretta è un piano fatto con meno contributi. Questo tipo chiude la questione nel momento esatto in cui intravede una risposta praticabile, cosa che spesso accade prima che la persona più silenziosa abbia finito di mettere insieme quella migliore — e non ha alcun segnale interno per distinguere nessuno ha obiettato da nessuno ha fatto in tempo ad arrivarci.

Standard chiari — e l’applicazione di una regola che nessuno ha approvato. Sapere cosa significa “fatto come si deve”, e non transigere, è il fondamento della competenza di questo tipo e la ragione per cui le cose intorno a lui funzionano.

Ma lo standard è il suo e gli sembra oggettivo, quindi viene proiettato all’esterno senza essere mai stato proposto. Qualcuno che fa le cose diversamente viene registrato come scorretto anziché come diverso, e viene corretto di conseguenza. Una singola richiesta esplicita avrebbe ottenuto di più, con meno fatica, e invece questo tipo ricorre all’imposizione quasi ogni volta.

Responsabilità — e il carico che continua ad arrivare. Questo tipo si assume la responsabilità senza che gli venga chiesto, e si prende la colpa pubblicamente quando la decisione era sbagliata, cosa rara e ragione per cui le persone tornano a seguirlo una seconda volta.

E una persona che regge le cose con costanza diventa la persona a cui viene rifilato tutto. I Comandanti accettano più di quanto chiunque possa sostenere, perché possono reggere più della maggior parte delle persone e il limite resta quindi invisibile finché non è stato ampiamente superato — per poi trattare il crollo finale come un fallimento personale invece che come un’aritmetica prevedibile.

Franchezza — e l’uscita rimasta impressa ben oltre la riunione. Questo tipo dice le cose come stanno, subito, senza addolcire la pillola. Nelle organizzazioni in cui tutti cercano di gestire tutti, questo vale moltissimo.

Quel che manca sono quei due secondi. I Comandanti passano la frazione di tempo prima di un messaggio difficile a preparare il contenuto anziché la forma, e la frase che esce è precisa, utile e più tagliente del dovuto. Il punto viene concesso in settimana; il tono viene ricordato per anni.

Difesa della struttura — e il motivo ormai superato. Questo tipo protegge gli assetti che evitano lo sfascio delle cose, e di solito ha ragione sul fatto che siano strutture portanti. Le istituzioni prive di qualcuno che svolga questa funzione si degradano in modi che nessuno nota finché rimediare non diventa costoso.

Il costo è che una regola creata per un vincolo che non esiste più continua a essere imposta, e la memoria del “perché” sopravvive al perché stesso. Questo tipo non si ferma regolarmente a verificare se la giustificazione originaria regga ancora.

Lealtà — e la persona difesa a oltranza contro ogni evidenza. I Comandanti difendono la propria gente, pubblicamente e a proprie spese, e non è una questione di convenienza.

Il che significa anche che un Comandante difenderà qualcuno molto tempo dopo che le prove si sono accumulate contro di lui, perché la lealtà è un impegno, non una valutazione. È ammirevole, talvolta è carissimo, ed è bene che tu lo sappia di te stesso.

Due accuse che non reggono

Che siano freddi. Questo tipo tiene moltissimo alle sue persone e lo esprime provvedendo a loro e proteggendole: il problema risolto, l’organizzazione sistemata, la difesa presa in una stanza in cui tu non c’eri. È questa la dimostrazione d’affetto, e questo tipo cade regolarmente dalle nuvole quando scopre che non è stata recepita come tale.

Che resistano al cambiamento. I Comandanti resistono al cambiamento non collaudato, avendo visto parecchie iniziative intraprese con spavalderia costare lavoro vero e mandare a monte qualcosa che funzionava; il loro scetticismo vanta un bilancio migliore dell’entusiasmo che frena. Il vero errore è più circoscritto: non saper distinguere “pensato male” da “poco familiare”, che producono la stessa identica reazione interna.

Chi dei due sta guidando

Tre verifiche.

Chiediti quando è stata l’ultima volta che una figura più giovane o subordinata ti ha fatto cambiare idea. Se non ti viene in mente nulla per questo trimestre, i riscontri non ti stanno arrivando, e il motivo è quasi certamente il volume con cui pronunci le conclusioni.

Chiediti se la persona che trovi esasperante sappia qual è lo standard, e se abbia mai accettato di seguirlo. Se anche solo una risposta è no, il problema non è il suo rendimento.

E conta quello che hai sulle spalle. Se il totale onesto è superiore a quanto assegneresti a chiunque altro, questa non è responsabilità. È accumulo, e ha una data di cedimento che potresti già stimare.

Una cosa da osservare questa settimana: chiedi qualcosa invece di organizzarlo tu. Una volta sola. Nota quanto sia più difficile, e nota che ha funzionato.