ESTJ: Hábitos de trabajo

La llegada de un Mariscal a una organización se nota en cuestión de dos semanas. Ya habrá detectado tres procesos que no funcionan, lo habrá dicho y habrá empezado a arreglar al menos uno de ellos sin que nadie se lo pida.

No es arrogancia, aunque con frecuencia se interprete como tal. Un problema sin resolver a la vista de todos le resulta genuinamente incómodo a este tipo de personalidad, y esperar a pedir permiso ni siquiera se le presenta como una opción.

Reunirse es un comienzo; mantenerse juntos es progreso; trabajar juntos es éxito.

— Henry Ford

Los primeros noventa días

Este tipo aprende haciendo más que observando. En pocas semanas sabe qué procesos son reales y cuáles puro teatro, quién cumple y dónde se toman de verdad las decisiones; y actúa de inmediato en consecuencia, en una organización que todavía no ha decidido si confiar en él o ella.

Los dos desenlaces más habituales son que se le valore enormemente y que se le guarde un enorme resentimiento, a menudo por parte de distintas personas ante la misma acción.

El ajuste con mayor rentabilidad: dedicar el primer mes a señalar los problemas en voz alta y el segundo mes a arreglarlos. Diagnosticar en público es lo que hace aceptable la acción posterior, y este tipo se lo salta habitualmente porque la conclusión le parece evidente y ponerse a describirla le sabe a pérdida de tiempo.

Por qué dejan de llegar las objeciones

Es la dinámica más costosa en torno a esta personalidad y de la que menos consciente es.

Un Mariscal llega a una conclusión y la anuncia, con firmeza, con la seguridad que lo vuelve útil. La sala percibe que el asunto está cerrado. El compañero que estaba a tres frases de plantear una objeción mejor se calla, porque exponerla ahora implicaría reabrir algo que a todas luces ya se ha decidido.

No se reprime nada. Nadie se siente intimidado en un sentido dramático. La información sencillamente no llega, y este tipo interpreta el silencio resultante como conformidad.

Hay dos hábitos que rompen esto, y ambos deben ser deliberados.

Pedir la objeción de forma concreta y no general: no un ¿alguna duda?, que recibe un no por cortesía, sino ¿cuál es el argumento más sólido en contra de esto?, lo que le da un papel a la otra persona en lugar de exigirle valentía.

Y separar la decisión del anuncio. Di me inclino por esta opción, decidme qué se me escapa y obtendrás lo que falta. Di bien, esto es lo que vamos a hacer y no lo obtendrás.

Las reuniones

Los Mariscales las dirigen bien y asisten mal a las de los demás.

Al moderar, este tipo es excelente: un orden del día, una decisión, un responsable, una fecha. Quienes han trabajado para un Mariscal suelen señalar esto como lo que más echan de menos después, porque las reuniones que terminan con algo decidido son más raras de lo que deberían.

En la reunión de otro son un problema: replantean la discusión, toman el control del rumbo, cierran el debate. A menudo con acierto, y siempre a costa de la persona convocante. Aprender a estar sentado en una reunión mal llevada sin intentar rescatarla es, para este tipo, la disciplina específica que separa a quienes progresan de quienes no.

Dónde se meten en problemas

Decidir antes de que la sala haya terminado. Lo más común y lo más costoso. La decisión suele ser acertada; las aportaciones que se pierden son la parte cara.

Corregir en público. Este tipo corrige con prontitud, en el acto, delante de quien esté presente, porque el error es lo que importa y el entorno es secundario. No es secundario para la persona corregida, y el coste se acumula en silencio.

El colega descartado. El juicio sobre la competencia se forma rápido y rara vez se revisa. No se anuncia nada —sencillamente se deja de derivar trabajo a esa persona— y resulta evidente para todo el mundo, incluida ella. Este suele ser el origen de la discreta oposición interna que despierta un Mariscal.

Cambios sin justificación. Este tipo aplicará un cambio que comprenda y se resistirá a uno que le llegue como una imposición, que es la misma conducta que le frustra en los demás y con la que rara vez establece la conexión.

Como mánager

Claro, justo y genuinamente protector. Las expectativas son explícitas, las normas se aplican a todos incluyéndose a sí mismo, y defenderá a su equipo ante la dirección. Nadie a las órdenes de un Mariscal duda de cómo se define el éxito, algo que muchísimos empleados nunca llegan a tener.

Hay tres cosas que le cuestan.

El elogio, retenido por el principio de que cumplir con el estándar no tiene mérito, lo que genera un equipo con un rendimiento alto pero que no es consciente de ello.

Delegar resultados en lugar de métodos. Que alguien lo haga de otra manera y llegue a la meta no significa que lo esté haciendo mal, y este tipo tiene que admitirlo explícitamente.

Su propia capacidad, de la que nunca dice nada hasta que colapsa.

Qué tiene que hacer un mánager para sacar su mejor versión

Darle algo que dirigir. Autoridad real sobre un resultado real. En cualquier otro puesto este tipo se desaprovecha y se marchará.

Explicar los motivos antes de las decisiones. Aplicará lo que comprenda y acatará con resentimiento lo que no.

Decir explícitamente cuándo una decisión está cerrada. Este tipo distingue lo abierto de lo cerrado porque se lo dicen, no por el tono.

Auditar lo que ha asumido. Acepta más de lo que cualquiera puede cargar y no avisará hasta que se derrumbe.

Una cosa que observar esta semana: en tu próxima reunión, pide el argumento más sólido en contra de tu propia postura antes de exponerla. Aguanta el silencio. Alguien hablará.