ENTP: Hábitos de trabajo

Cuando un Provocador se incorpora a un equipo, se hace notar en cuestión de dos semanas, y la impresión se define rápido en una de dos direcciones. O bien es la persona que por fin ha dicho lo que todo el mundo llevaba tiempo evitando, o bien es la persona que lo cuestiona todo y solo lleva aquí nueve días.

Ambas lecturas suelen surgir del mismo comportamiento, y cuál de ellas se imponga depende más de la organización que del Provocador.

El hombre razonable se adapta al mundo; el irrazonable insiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre irrazonable.

— George Bernard Shaw

Los primeros noventa días

Donde otros tipos trazan mapas mentales en silencio, este lo hace en voz alta. Un Provocador aprende cómo funciona una organización poniéndola a prueba: preguntando por qué existe un proceso, proponiendo una alternativa manifiestamente errónea para ver qué se defiende, comprobando si una norma declarada es una norma real. Es una recopilación genuina de información y resulta extremadamente eficaz; este tipo puede describir dónde reside el poder real de una organización más rápido que casi nadie.

También significa que habrá cuestionado unas cuarenta cosas delante de las personas que las crearon, antes de que nadie haya tenido la oportunidad de cogerle simpatía. La intención no es criticar, pero a corta distancia el efecto no se distingue de una crítica.

Los primeros noventa días de un Provocador generan más ideas útiles y más enemigos innecesarios que los de cualquier otro tipo.

El ajuste más rentable al alcance de este tipo es realizar ese mismo tanteo durante el primer mes, pero haciéndolo en conversaciones individuales y no en reuniones de equipo. La información que se obtiene es idéntica. El coste, no.

Las reuniones

Las salas funcionan de forma distinta cuando este tipo está en ellas, casi siempre para bien y, de vez en cuando, pagando un precio.

La versión buena: un Provocador no permitirá que un grupo llegue a una mala respuesta por mera cortesía. Cuando todo el mundo percibe que una propuesta es floja y nadie quiere ser quien lo diga, este tipo lo suelta, y la reunión se vuelve sincera. También son rápidos a la hora de replantear las cosas: la intervención que convierte una hora de rodeos en una pregunta distinta y con respuesta es característica de este tipo y tiene un valor inmenso.

El precio: harán esto tanto después de tomar una decisión como antes, y no suelen distinguir de forma fiable entre ambos momentos. Un Provocador que reabre un debate cerrado porque se le ha ocurrido algo interesante es, a ojos de los demás, alguien incapaz de dar nada por zanjado. Esta es la queja laboral más común sobre este tipo, y está justificada.

También está el volumen. Este tipo piensa en voz alta, genera opciones más rápido de lo que la sala puede asimilarlas y puede acaparar el espacio y eclipsar a colegas más silenciosos sin darse cuenta en absoluto, incluidos aquellos cuya objeción habría sido mejor.

Dónde se meten en problemas

Tener razón en el momento equivocado. El fallo detectado en el mes cuatro vale oro. El mismo fallo expresado veinte minutos después de que el equipo se haya comprometido con el plan delante de un cliente vale menos que nada, y este tipo valora ambos por igual porque la idea es idénticamente correcta en ambos casos.

Ganar en público. Un Provocador desmontará la propuesta de un colega con brillantez, en plena reunión, y después se desconcertará de verdad ante la frialdad posterior. Desde dentro, fue un intercambio productivo sobre una idea. Desde fuera, fue una persona con mayor facilidad de palabra haciéndole eso a otra con menos elocuencia delante de una audiencia.

La iniciativa abandonada. Este tipo arranca proyectos con auténtica energía y los delega —o no los delega— en cuanto pasa la parte interesante. Sus compañeros aprenden a ser cautos a la hora de entusiasmarse, lo que supone una pérdida silenciosa y acumulativa de credibilidad que los Provocadores rara vez asocian a esta causa.

El feedback, en ambas direcciones

Al recibirlo, este tipo es más fácil de tratar que la mayoría, con una salvedad. Un Provocador no se sentirá herido por las críticas y las abordará con sinceridad, pero también las discutirá, de inmediato y con habilidad, y esa discusión parece un rechazo cuando normalmente es solo un proceso mental en voz alta. Los mánagers que entienden esto obtienen el cambio solicitado aproximadamente una semana después. Los mánagers que no lo entienden dan por hecho que el feedback cayó en saco roto y dejan de dárselo.

Al darlo, este tipo es directo, específico y a menudo útil, pero comete dos errores: lo transmite en el momento, que suele ser el momento inadecuado; y lo disfraza de humor, lo que permite al receptor tomárselo a broma y perderse por completo el contenido. Si importa, dilo con claridad y en privado, y resiste la tentación de usar la versión más graciosa.

Qué debe hacer un mánager para obtener la mejor versión

Dale el problema difícil y sin definir. No el que esté bien estructurado. Este tipo rinde muy por debajo de su potencial en trabajos que ya han sido resueltos y aporta un valor desproporcionado en aquello que nadie sabe cómo empezar.

Indica explícitamente cuándo una decisión está cerrada. Este tipo no distingue si un tema sigue abierto o cerrado por el tono ni por señales sociales: lo sabe si se lo dicen. Un mánager que dice esto ya está decidido, discúteme la siguiente obtiene acatamiento. Un mánager que da por hecho que era obvio se encuentra con el debate reabierto durante un mes.

Emparéjalo deliberadamente con un finalizador. No trates esto como un área de mejora que haya que corregir. Es un encaje estructural, funciona, y toda trayectoria sólida de un Provocador cuenta con uno.

Aprovecha la objeción. Pregúntale directamente y desde el principio: ¿qué falla aquí? Este tipo te lo dirá con precisión, y sale mucho más barato antes de empezar a trabajar que después.

Como mánagers

Los Provocadores gestionan equipos con una inusual generosidad de autonomía y una inusual escasez de coherencia. Sus subordinados directos reciben tareas interesantes, confianza real y un mánager que los defenderá y se tomará sus ideas en serio. También reciben prioridades cambiantes, una estrategia que se ha replanteado dos veces este trimestre y evaluaciones que se hacen cuando alguien se acuerda.

Los colaboradores que prosperan son autónomos y disfrutan debatiendo. Quienes necesitan estabilidad encuentran a este tipo verdaderamente difícil, y un mánager Provocador que haga una sola cosa —poner las prioridades por escrito y no cambiarlas a lo largo de un trimestre— acorta la mayor parte de esa distancia sin tener que cambiar en absoluto su forma de ser.

Una cosa que observar esta semana: cuenta cuántas veces planteas una objeción a algo que ya está decidido. Reduce esa cifra a cero y observa qué ocurre con la acogida que reciben las objeciones que sí planteas.