Abitudini professionali: ENTP

Un Provocatore che entra in una squadra si fa notare entro un paio di settimane, e l’impressione che si crea prende rapidamente una di due direzioni. O è la persona che ha finalmente detto la cosa a cui tutti giravano intorno, o è la persona che mette in discussione qualsiasi cosa ed è qui da soli nove giorni.

Entrambe le letture nascono di solito dallo stesso comportamento, e quale delle due prenda il sopravvento dipende più dall’organizzazione che dal Provocatore.

L’uomo ragionevole si adatta al mondo; l’uomo irragionevole insiste nel cercare di adattare il mondo a se stesso. Perciò tutto il progresso dipende dall’uomo irragionevole.

— George Bernard Shaw

I primi novanta giorni

Dove altri tipi mappano in silenzio, questo mappa a voce alta. Un Provocatore impara a conoscere un’organizzazione mettendola alla prova: chiedendo perché esiste un processo, proponendo un’alternativa palesemente sbagliata per vedere cosa viene difeso, verificando se una regola dichiarata è una regola vera. È una raccolta di informazioni autentica ed è estremamente efficace; questo tipo sa descrivere dove risiede il vero potere di un’organizzazione più rapidamente di quasi chiunque altro.

Significa anche che ha messo in discussione una quarantina di cose davanti a chi le ha create, prima che chiunque abbia avuto il tempo di farselo piacere. L’intento non è criticare, ma da vicino l’effetto è indistinguibile da una critica.

I primi novanta giorni di un Provocatore generano più intuizioni utili e più nemici non necessari rispetto a qualsiasi altro tipo.

Il cambiamento a più alto rendimento che questo tipo ha a disposizione è compiere la stessa indagine durante il primo mese, facendolo a quattr’occhi piuttosto che davanti a tutti. Le informazioni ottenute sono identiche. Il prezzo no.

Le riunioni

Le riunioni prendono una piega diversa quando c’è questo tipo nella stanza, per lo più in meglio e occasionalmente a caro prezzo.

La versione buona: un Provocatore non lascerà che un gruppo converga educatamente su una risposta sbagliata. Dove tutti percepiscono che una proposta è debole e nessuno vuole essere quello che lo dice, questo tipo lo dice, e la riunione diventa onesta. È anche rapido nel riformulare i problemi: l’intervento che trasforma un’ora di giri a vuoto in una domanda diversa e affrontabile è caratteristico di questo tipo e ha un valore enorme.

Il prezzo: lo farà sia dopo che la decisione è stata presa sia prima, e non distingue in modo affidabile tra i due momenti. Un Provocatore che riapre una questione risolta perché gli è venuta in mente una cosa interessante è, per tutti gli altri, una persona incapace di considerare chiusa qualsiasi cosa. Questa è la lamentela più comune su questo tipo sul posto di lavoro, ed è legittima.

C’è anche una questione di volume. Questo tipo pensa ad alta voce, genera opzioni più in fretta di quanto la stanza riesca a elaborarle e può schiacciare i colleghi più silenziosi senza rendersene conto, compresi quelli la cui obiezione sarebbe stata migliore.

Dove finiscono nei guai

Avere ragione nel momento sbagliato. Il difetto scoperto al quarto mese vale oro. Lo stesso identico difetto espresso venti minuti dopo che il team si è impegnato sul piano davanti a un cliente vale meno di zero, e questo tipo attribuisce ai due interventi lo stesso valore perché l’idea è altrettanto corretta in entrambi i casi.

Vincere in pubblico. Un Provocatore smonterà abilmente la proposta di un collega, durante una riunione, per poi restare sinceramente sconcertato dalla freddezza che ne segue. Dal suo punto di vista si trattava di uno scambio produttivo su un’idea. Da fuori, era una persona più articolata che faceva a pezzi una meno articolata davanti a un pubblico.

L’iniziativa abbandonata. Questo tipo inizia le cose con autentica energia e le delega — o non le delega affatto — non appena la parte interessante è finita. I colleghi imparano a essere cauti prima di entusiasmarsi, il che porta a una perdita di credibilità silenziosa e cumulativa che i Provocatori raramente collegano alla causa scatenante.

Il feedback, in entrambe le direzioni

Nel riceverlo, questo tipo è più facile della maggior parte, con un’unica avvertenza. Un Provocatore non resterà ferito dalle critiche e le affronterà con onestà — ma farà anche obiezione, subito e con destrezza, e questa discussione sembra un rifiuto quando di solito è solo un’elaborazione a voce alta. I manager che lo capiscono ottengono il cambiamento richiesto circa una settimana dopo. I manager che non lo capiscono concludono che il feedback non ha fatto presa e smettono di darlo.

Nel darlo, questo tipo è diretto, specifico e spesso utile, ma sbaglia due cose. Lo esprime sul momento, che spesso è il momento sbagliato; e lo maschera dietro l’umorismo, permettendo al destinatario di recepirlo come una battuta e di perderne del tutto il contenuto. Se conta davvero, dillo chiaramente e dillo in privato, e resisti alla tentazione della versione più divertente.

Cosa deve fare un manager per ottenere la versione migliore

Dagli il problema difficile e informe. Non quello ben definito. Questo tipo rende molto al di sotto delle sue capacità su un lavoro che è già stato sviscerato, e produrrà un valore sproporzionato su ciò che nessuno sa come iniziare.

Dichiara esplicitamente quando una decisione è chiusa. Questo tipo non distingue l’aperto dal chiuso tramite il tono o i segnali sociali: lo distingue solo sentendoselo dire. Un manager che dice questo è deciso, discuti con me della prossima cosa ottiene allineamento. Un manager che dà per scontato che fosse ovvio se la vedrà riaperta per un mese.

Affiancagli deliberatamente qualcuno che porti a termine le cose. Non trattarlo come un punto da sviluppare e correggere. È un incastro strutturale, funziona, e ogni Provocatore con una carriera di successo ne ha uno.

Sfrutta l’obiezione. Chiedi direttamente e fin da subito: cosa c’è che non va in questo? Questo tipo te lo dirà, con precisione, ed è meno costoso prima che il lavoro inizi rispetto a quando è già avviato.

Nei panni del manager

I Provocatori gestiscono con un’insolita generosità di autonomia e un’altrettanto insolita carenza di coerenza. I collaboratori ottengono compiti interessanti, fiducia autentica e un manager che li difenderà e prenderà sul serio le loro idee. Si ritrovano anche con priorità mutevoli, una strategia che è stata ridefinita due volte nel corso del trimestre e revisioni che si tengono quando qualcuno se ne ricorda.

I collaboratori che prosperano sono autonomi e apprezzano il confronto dialettico. Quelli che hanno bisogno di stabilità trovano questo tipo davvero difficile, e a un manager Provocatore basta fare una sola cosa — mettere le priorità per iscritto e non cambiarle all’interno del trimestre — per colmare gran parte della distanza senza cambiare nulla di chi è.

Una cosa da monitorare questa settimana: conta quante volte sollevi un’obiezione su qualcosa di già deciso. Porta quel numero a zero e osserva come cambierà il modo in cui verranno accolte le obiezioni che decidi di sollevare.