ENTPの職場での傾向

変革者がチームに加わると、およそ2週間以内にその存在感が知れ渡り、評価は極端な二者択一で急速に定まります。誰もが遠回しに避けてきた本質を遂に口にした人物か、あるいは入社してたった9日なのにあらゆることに異を唱える人物か、のどちらかです。

どちらの受け止め方も通常はまったく同じ行動から生じるものであり、どちらが定着するかは変革者本人というより組織側の性質に左右されます。

分別のある人間は自分を世界に適応させる。分別のない人間は世界を自分に適応させようと固執する。したがって、あらゆる進歩は分別のない人間に懸かっている。

— George Bernard Shaw

最初の90日間

他のタイプが静かに全体像を把握するのに対し、このタイプは声を出しながらマッピングします。変革者は組織に探りを入れることで学びます。プロセスの存在意義を問い、防衛反応を見るために明らかに間違った代替案を提示し、明文化された規則が真の規則なのかを試すのです。これは正真正銘の情報収集であり、極めて効果的です。このタイプは組織の真の権力がどこに存在するのかを、ほぼ誰よりも速く言い当てることができます。

ただしそれは同時に、誰からも好感を持たれていない初期段階で、仕組みを作った当事者たちの面前で40もの疑問を投げかけたことを意味します。悪気は毛頭ないのですが、至近距離で見れば批判と何ら見分けがつきません。

変革者の最初の90日間は、どのタイプよりも多くの有用な洞察と、どのタイプよりも多くの不要な敵を生み出します。

このタイプが実行できる最も効果的な調整は、最初の1か月間は同様の探索を大勢の会議ではなく1対1で行うことです。得られる情報は同じですが、支払うコストはまったく異なります。

会議

このタイプが同席すると場の流れが一変します。その大半は良い方向へ向かいますが、時に代償も伴います。

良い面としては、変革者は妥協や愛想から集団が悪手に落ち着くのを断じて許しません。誰もが提案の甘さを薄々感じつつも、誰も口火を切りたくない場面で、このタイプがそれを口にし、会議は嘘偽りのないものになります。また、論点の再構成も得意です。1時間の空転を別の答え可能な問いへと転換する介入は、このタイプ特有のものであり、極めて高い価値を持ちます。

代償としては、決定が下される前だけでなく決定後にもこれを実行し、その両者をうまく区別できません。何か面白いことを思いついたからといって決着済みの問題を蒸し返す変革者は、他の全員からすれば、いつまでも話を終わらせられない人間に見えます。これは職場でこのタイプに対して最も多く寄せられる不満であり、もっともな指摘です。

さらに発言量の問題もあります。このタイプは頭の中の思考をそのまま声に出し、周囲が処理しきれない速度で選択肢を次々に繰り出します。そのため、より的を射た反論を持っていた同僚も含め、おとなしい同僚の発言の場を無意識のうちに奪ってしまうことがあります。

つまずきやすい点

間違ったタイミングで正しいことを言う。 4か月目に見つかった欠陥には金のごとき価値があります。しかし、クライアントの前でチームが計画をコミットした20分後に口にされた全く同じ欠陥は、無価値どころか有害です。このタイプはアイデアがどちらでも等しく正しいという理由で、両者を同じ価値として扱ってしまいます。

公衆の面前で論破してしまう。 変革者は会議の席で同僚の提案を鮮やかに解体し、その後に相手の態度が冷え込むことに本気で困惑します。内側から見ればアイデアに関する建設的な議論だったのですが、外側から見れば、口の立つ人間が大勢の面前で口下手な同僚をやり込めただけに映ったのです。

放棄された主導案件。 このタイプは並外れた熱量で物事を立ち上げますが、面白い部分が終わると他人に放り投げたり、あるいは引き継ぎさえせずに放置したりします。同僚たちは期待しすぎないよう警戒することを学び、その結果、変革者が原因に気づかないまま、静かに信用をすり減らしていくことになります。

フィードバックの授受

フィードバックを受ける側としては、1つの注意点を除けば大半のタイプより扱いやすいです。変革者は批判されても傷つくことなく率直に向き合いますが、同時に即座に、かつ巧みに反論してきます。その反論は拒絶のように見えますが、大抵は単に思考を口頭で整理しているだけです。これを理解しているマネージャーなら、約1週間後に求めていた改善を目にすることになります。理解していないマネージャーは、指摘が響かなかったと判断してフィードバックをやめてしまいます。

フィードバックを与える側としては、率直かつ具体的で大いに役立つことが多い反面、2つの過ちを犯します。その瞬間に伝えてしまい、それがしばしば最悪のタイミングであること。そしてユーモアに包んで伝えるため、受け手が冗談として受け取ってしまい本質を見落とすことです。重要な話なら、面白おかしく言いたい衝動を抑え、人目のない場所で端的に伝える必要があります。

良い面を引き出すためにマネージャーがすべきこと

難解で形になっていない課題を与えること。 定義が固まった課題ではなく。このタイプはすでに答えが見えている仕事では著しくパフォーマンスを落としますが、誰も着手方法がわからない問題では突出した価値を発揮します。

決定が終了したことを明確に告げること。 このタイプは声の調子や周囲の空気から決定事項かどうかを察することはできず、言葉で明示されて初めて認識します。*「これは決定事項だ。次の件で議論しよう」*と言えるマネージャーは指示に従わせることができます。言わなくても自明だと思い込んでいるマネージャーは、その後1か月間も議論を蒸し返されることになります。

意図的に完遂役（フィニッシャー）と組ませること。 これを修正すべき課題として扱ってはいけません。これは構造的な相性であり、実際に機能します。第一線で活躍する変革者のキャリアには、必ずそうした相棒が存在します。

異論を活用すること。 初期の段階で率直に尋ねてください。*「これのどこに問題がある？」*と。このタイプは的確に指摘してくれますし、業務開始前にそれを把握しておくほうが、後から気づくよりもはるかに安上がりです。

自らがマネージャーである場合

変革者は、並外れて気前よく裁量を与える一方で、並外れて一貫性に欠けるマネジメントを行います。部下は知的好奇心を刺激する仕事と本物の信頼を得られ、自分を擁護しアイデアを真剣に扱ってくれる上司に恵まれます。その反面、方針は頻繁に変わり、戦略はこの四半期だけで2度も塗り替えられ、評価面談は上司が思い出した時にしか行われません。

自律的で議論を楽しめる部下は大きく伸びます。一方で安定を必要とする部下はこのタイプを心底扱いづらいと感じます。変革者のマネージャーがたった1つのこと——優先事項を書き出し、四半期の間はそれを変更しないこと——を実行するだけで、自らの人となりを変えることなく、その溝の大部分を埋めることができます。

今週気をつけるべきこと： 決定済みの事柄に対して自分が何回異論を挟んだか数えてみてください。その回数をゼロに抑えてみて、あなたが実際に唱えた異論がどう受け止められるか、その変化を観察してください。