ENTP Arbeitsstil

Tritt ein Provokateur einem Team bei, macht er sich innerhalb von etwa zwei Wochen bemerkbar – und der Eindruck verfestigt sich schnell in eine von zwei Richtungen. Entweder ist das die Person, die endlich das ausspricht, worum alle herumgeschlichen sind, oder es ist die Person, die alles infrage stellt und gerade mal neun Tage da ist.

Beide Lesarten lassen sich meist aus demselben Verhalten ableiten. Welche davon sich durchsetzt, hängt mehr von der Organisation ab als vom Provokateur.

Der vernünftige Mensch passt sich der Welt an; der unvernünftige besteht darauf, die Welt an sich anzupassen. Deshalb hängt jeder Fortschritt vom unvernünftigen Menschen ab.

— George Bernard Shaw

Die ersten neunzig Tage

Wo andere Typen sich im Stillen orientieren, tut dieser Typ das laut. Ein Provokateur lernt eine Organisation kennen, indem er sie abtastet: Er fragt, warum ein Prozess existiert, schlägt eine offensichtlich falsche Alternative vor, um zu sehen, was verteidigt wird, und prüft, ob eine ausgesprochene Regel eine echte Regel ist. Das ist echte Informationsbeschaffung und extrem effektiv – dieser Typ kann schneller als fast jeder andere beschreiben, wo in einer Organisation die tatsächliche Macht liegt.

Es bedeutet aber auch, dass er vor Leuten, die diese Dinge aufgebaut haben, etwa vierzig Punkte infrage gestellt hat, noch bevor jemand die Gelegenheit hatte, ihn zu mögen. Die Absicht ist keine Kritik, doch aus nächster Nähe ist die Wirkung davon nicht zu unterscheiden.

Die ersten neunzig Tage eines Provokateurs erzeugen mehr nützliche Einsichten und mehr unnötige Feinde als die jedes anderen Typs.

Die wirksamste Anpassung, die dieser Typ vornehmen kann: im ersten Monat dasselbe Abtasten durchzuführen, aber unter vier Augen statt in der großen Runde. Die Information ist identisch. Der Preis ist es nicht.

Meetings

Meetings laufen anders, wenn dieser Typ im Raum ist – meist zum Besseren, gelegentlich mit Nebenwirkungen.

Die gute Version: Ein Provokateur lässt eine Gruppe sich nicht aus Höflichkeit auf eine schlechte Lösung einigen. Wo alle spüren, dass ein Vorschlag schwach ist, und niemand derjenige sein will, der es ausspricht, sagt dieser Typ es – und das Meeting wird ehrlich. Er ist außerdem schnell darin, Dinge neu zu framen: Die Wortmeldung, die eine Stunde langes Kreisen in eine andere, lösbare Frage verwandelt, ist typisch für diesen Typ und enorm wertvoll.

Die Nebenwirkung: Er tut das nach einer Entscheidung genauso wie davor und unterscheidet nicht zuverlässig zwischen beidem. Ein Provokateur, der eine geklärte Frage wieder aufrollt, weil ihm etwas Interessantes eingefallen ist, wirkt auf alle anderen wie jemand, der nichts abschließen kann. Das ist die häufigste Klage über diesen Typ am Arbeitsplatz – und sie ist berechtigt.

Dazu kommt die Lautstärke. Dieser Typ denkt laut, produziert schneller Optionen, als der Raum sie verarbeiten kann, und kann leisere Kollegen verdrängen, ohne es überhaupt zu bemerken – einschließlich derer, deren Einwand der bessere gewesen wäre.

Wo es brenzlig wird

Im falschen Moment recht haben. Die im vierten Monat entdeckte Schwachstelle ist Gold wert. Dieselbe Schwachstelle, geäußert zwanzig Minuten nachdem sich das Team vor einem Kunden auf den Plan festgelegt hat, ist weniger als wertlos. Dieser Typ bewertet beides identisch, weil die Idee in beiden Fällen gleichermaßen richtig ist.

Öffentlich gewinnen. Ein Provokateur zerlegt in einem Meeting gekonnt den Vorschlag eines Kollegen und ist danach aufrichtig verblüfft über die Kühle. Von innen betrachtet war es ein produktiver Austausch über eine Idee. Von außen betrachtet hat eine redegewandtere Person das einer weniger redegewandten vor Publikum angetan.

Die abgebrochene Initiative. Dieser Typ stößt Dinge mit echter Energie an und übergibt sie – oder übergibt sie eben nicht –, sobald der interessante Teil vorbei ist. Kollegen lernen, mit ihrer Begeisterung vorsichtig zu sein. Das ist ein schleichender, sich summierender Glaubwürdigkeitsverlust, den Provokateure selten mit der Ursache in Verbindung bringen.

Feedback, in beide Richtungen

Nimmt er es an, ist dieser Typ unkomplizierter als die meisten, mit einer Einschränkung: Ein Provokateur lässt sich von Kritik nicht verletzen und setzt sich ehrlich mit ihr auseinander – aber er wird auch sofort und gekonnt dagegenhalten. Dieses Argumentieren wirkt wie Ablehnung, ist aber meist nur lautes Verarbeiten. Führungskräfte, die das verstehen, bekommen die gewünschte Veränderung etwa eine Woche später. Führungskräfte, die das nicht verstehen, schließen daraus, dass das Feedback nicht ankam, und lassen es künftig bleiben.

Gibt er Feedback, ist dieser Typ direkt, konkret und häufig nützlich, macht aber zwei Fehler: Er bringt es direkt im Moment, was oft der falsche Moment ist, und er verpackt es in Humor. Dadurch fasst der Empfänger es als Witz auf und überhört den eigentlichen Inhalt. Wenn es wichtig ist: Sag es sachlich, sag es unter vier Augen und widerstehe der witzigeren Pointe.

Was eine Führungskraft tun muss, um die gute Version zu bekommen

Gib ihm das schwere, ungeformte Problem. Nicht das klar definierte. Bei Aufgaben, die bereits durchdacht sind, performt dieser Typ deutlich unter seinen Möglichkeiten; bei Dingen, von denen niemand weiß, wie man sie überhaupt anpackt, stiftet er überproportionalen Nutzen.

Mach explizit klar, wann eine Entscheidung abgeschlossen ist. Dieser Typ unterscheidet offen und abgeschlossen weder am Tonfall noch an sozialen Signalen – er unterscheidet es, indem man es ihm sagt. Eine Führungskraft, die sagt: Das ist entschieden, streite dich beim nächsten Thema mit mir, bekommt Akzeptanz. Eine Führungskraft, die davon ausgeht, das sei offensichtlich gewesen, erlebt, wie das Thema noch einen Monat lang wieder aufgerollt wird.

Stell ihm ganz gezielt einen Umsetzer an die Seite. Behandle das nicht als Entwicklungsfeld, das behoben werden muss. Das ist eine strukturelle Ergänzung, sie funktioniert, und hinter jeder starken Provokateur-Karriere steht genau so ein Gespann.

Nutze den Einwand. Frag früh und direkt: Was stimmt hieran nicht? Dieser Typ wird es dir präzise sagen. Und das ist vor Arbeitsbeginn deutlich billiger als danach.

Als Führungskraft

Provokateure führen mit ungewöhnlich großzügiger Autonomie und ungewöhnlich wenig Beständigkeit. Mitarbeiter bekommen interessante Aufgaben, echtes Vertrauen und eine Führungskraft, die sich vor sie stellt und ihre Ideen ernst nimmt. Sie bekommen aber auch wechselnde Prioritäten, eine Strategie, die in diesem Quartal zweimal neu geframt wurde, und Feedbackgespräche, die stattfinden, wenn jemand daran denkt.

Mitarbeiter, die selbstbestimmt arbeiten und Freude am Diskurs haben, blühen auf. Wer Stabilität braucht, tut sich mit diesem Typ extrem schwer. Eine Provokateur-Führungskraft, die nur eines tut – die Prioritäten aufschreiben und sie innerhalb eines Quartals nicht mehr anfassen –, schließt den Großteil dieser Kluft, ohne sich selbst verstellen zu müssen.

Eine Sache zum Ausprobieren für diese Woche: Zähle, wie oft du einen Einwand gegen etwas vorbringst, das bereits entschieden ist. Bring diese Zahl auf null und beobachte, wie sich die Reaktionen auf jene Einwände verändern, die du dann noch äußerst.