ENTP Hábitos no trabalho

Um Provocador que entra em uma equipe se faz notar em cerca de duas semanas, e a impressão se forma rápido em uma de duas direções. Ou esta é a pessoa que finalmente disse o que todo mundo estava rodeando, ou esta é a pessoa que questiona tudo e está aqui há nove dias.

Ambas as leituras costumam surgir do mesmo comportamento, e qual delas vai se consolidar tem mais a ver com a organização do que com o Provocador.

O homem sensato se adapta ao mundo; o insensato insiste em tentar adaptar o mundo a si mesmo. Portanto, todo progresso depende do homem insensato.

— George Bernard Shaw

Os primeiros noventa dias

Enquanto outros tipos mapeiam em silêncio, este mapeia em voz alta. Um Provocador aprende sobre uma organização sondando-a — perguntando por que um processo existe, propondo uma alternativa obviamente errada para ver o que é defendido, testando se uma regra declarada é uma regra real. Trata-se de uma coleta genuína de informações e é extremamente eficaz; esse tipo consegue descrever onde reside o poder real de uma organização mais rápido do que quase qualquer outra pessoa.

Isso também significa que eles questionaram cerca de quarenta coisas na frente das pessoas que as construíram, antes que alguém tivesse a chance de gostar deles. A intenção não é criticar, mas, de perto, o efeito é indistinguível de uma crítica.

Os primeiros noventa dias de um Provocador geram mais percepções úteis e mais inimigos desnecessários do que os de qualquer outro tipo.

O ajuste de maior impacto disponível para esse tipo é realizar essa mesma sondagem durante o primeiro mês, mas individualmente, e não em reuniões com todos. A informação obtida é idêntica. O custo, não.

Reuniões

As reuniões tomam outro rumo quando esse tipo está presente, na maioria das vezes para melhor e, ocasionalmente, a um preço alto.

A versão positiva: um Provocador não deixará um grupo convergir educadamente para uma resposta ruim. Onde todos percebem que uma proposta é fraca e ninguém quer ser quem vai apontar isso, esse tipo diz, e a reunião se torna honesta. Eles também são rápidos em reenquadrar problemas — a intervenção que transforma uma hora de rodeios em uma pergunta diferente e passível de resposta é uma marca registrada desse tipo e vale muito.

O preço: eles farão isso tanto depois que a decisão foi tomada quanto antes, e não costumam distinguir com clareza uma fase da outra. Um Provocador reabrindo uma questão resolvida porque pensou em algo interessante é, para todo o resto do grupo, alguém incapaz de encerrar o que quer que seja. Essa é a queixa mais comum no trabalho em relação a esse tipo, e ela tem fundamento.

Há também a questão do volume. Esse tipo pensa em voz alta, gera opções mais rápido do que a sala consegue processar e pode atropelar colegas mais discretos sem perceber — inclusive aqueles cuja objeção teria sido melhor.

Onde eles se complicam

Estar certo no momento errado. O erro identificado no quarto mês vale ouro. O mesmo erro apontado vinte minutos depois que a equipe se comprometeu com o plano na frente de um cliente vale menos que nada, e esse tipo avalia os dois da mesma forma porque a ideia está igualmente correta em ambos os casos.

Vencer discussões em público. Um Provocador vai desconstruir habilmente a proposta de um colega, em uma reunião, e depois ficar genuinamente perplexo com a frieza que se segue. Visto de dentro, tratava-se de uma troca produtiva sobre uma ideia. Visto de fora, era alguém mais articulado fazendo aquilo com alguém menos articulado diante de uma plateia.

A iniciativa abandonada. Esse tipo começa as coisas com muita energia e as delega — ou deixa de repassar — assim que a parte interessante termina. Os colegas aprendem a conter o entusiasmo, o que gera uma perda silenciosa e progressiva de credibilidade que os Provocadores raramente associam à causa real.

Feedback, em ambas as direções

Ao recebê-lo, esse tipo lida melhor do que a maioria, com uma ressalva. Um Provocador não se sentirá ferido por críticas e lidará com elas com franqueza — mas também vai discutir sobre elas, de imediato e com habilidade, e essa discussão parece rejeição quando geralmente é apenas um processo de reflexão em voz alta. Gestores que entendem isso veem a mudança solicitada cerca de uma semana depois. Gestores que não entendem concluem que o feedback não surtiu efeito e deixam de dá-lo.

Ao oferecê-lo, esse tipo é direto, pontual e frequentemente útil, mas erra em dois pontos. Eles falam no calor do momento, que costuma ser a hora errada; e disfarçam a mensagem com humor, o que leva o destinatário a encarar tudo como piada e perder o conteúdo central. Se for importante, fale de forma direta, diga em particular e resista à versão mais engraçada.

O que um gestor precisa fazer para extrair a melhor versão

Dê a eles o problema difícil e ainda indefinido. Não o que já está bem delimitado. Esse tipo tem um desempenho muito abaixo do esperado em trabalhos já estruturados e entrega um valor desproporcional naquilo que ninguém sabe como começar.

Deixe explícito quando uma decisão estiver encerrada. Esse tipo não percebe se um assunto está aberto ou fechado pelo tom de voz ou por sinais sociais — eles percebem quando ouvem isso com clareza. Um gestor que diz isso está decidido, debata comigo sobre o próximo ponto obtém conformidade. Um gestor que supõe que isso era óbvio terá o tema reaberto por um mês.

Coloque-os deliberadamente ao lado de quem conclui tarefas. Não trate isso como uma área de desenvolvimento a ser corrigida. É um encaixe estrutural, funciona, e toda carreira sólida de um Provocador conta com essa parceria.

Aproveite a objeção. Pergunte sem rodeios, logo no início: o que há de errado nisso? Esse tipo vai responder com precisão, e é mais barato saber disso antes do trabalho começar do que depois.

Quando eles mesmos estão na gestão

Provocadores lideram com uma generosidade incomum de autonomia e uma escassez incomum de consistência. Os liderados recebem tarefas interessantes, confiança real e um gestor que vai defendê-los e levar suas ideias a sério. Mas também recebem prioridades instáveis, uma estratégia que foi reformulada duas vezes neste trimestre e avaliações que só acontecem quando alguém se lembra.

Os liderados que se destacam são independentes e gostam do debate. Os que precisam de estabilidade acham esse tipo genuinamente difícil, e um gestor Provocador que faz apenas uma coisa — escrever as prioridades e não alterá-las ao longo do trimestre — resolve a maior parte dessa distância sem precisar mudar quem ele é.

Um ponto para observar esta semana: conte quantas vezes você faz uma objeção a algo já decidido. Zere esse número e observe como a recepção das objeções que você realmente trouxer vai mudar.