عادات العمل ENTP

حين ينضم المشاكس إلى فريق، يفرض حضوره في غضون أسبوعين تقريبًا، وسريعًا ما يتشكل عنه انطباع يتخذ أحد مسارين: إما أنه الشخص الذي قال أخيرًا ما كان الجميع يدورون حوله، أو أنه الشخص الذي يجادل في كل شيء ولم يمضِ على وجوده سوى تسعة أيام.

كلا التفسيرين ينبعان عادةً من السلوك نفسه، وأيهما يترسخ يعتمد على المؤسسة أكثر مما يعتمد على المشاكس.

الرجل العاقل يكيّف نفسه مع العالم؛ أما غير العاقل فيصر على تكييف العالم مع نفسه. ولذلك يعتمد كل تقدم على الرجل غير العاقل.

— George Bernard Shaw

أول تسعين يومًا

بينما تستكشف الأنماط الأخرى معالم المكان بصمت، يرسم هذا النمط خريطته بصوت عالٍ. يتعرف المشاكس على المؤسسة عبر اختبارها — بالسؤال عن سبب وجود إجراء ما، باقتراح بديل خاطئ عمدًا ليرى ما الذي سيُستمات في الدفاع عنه، وبفحص ما إذا كانت القاعدة المعلنة قاعدة حقيقية. هذا جمع حقيقي للمعلومات وفعال للغاية؛ يستطيع هذا النمط تحديد مكمن القوة الحقيقي داخل المؤسسة أسرع من أي شخص آخر تقريبًا.

لكن هذا يعني أيضًا أنه شكك في نحو أربعين مسألة في حضور من وضعوها، وقبل أن تتاح لأي شخص فرصة أن يألفه. القصد هنا ليس النقد، غير أن الأثر لا يختلف عنه إطلاقًا حين يُرى عن قرب.

تولد أول تسعين يومًا للمشاكس رؤى مفيدة وأعداء لا داعي لهم أكثر من أي نمط آخر.

أفضل تعديل ذي أثر حاسم ومتاح لهذا النمط هو إجراء الاختبار والاستكشاف نفسه خلال الشهر الأول، لكن بشكل فردي وجهًا لوجه بدلًا من قاعات الاجتماعات. فالمعلومة هي ذاتها، لكن التكلفة تختلف تمامًا.

الاجتماعات

تسير الاجتماعات بنحو مختلف في حضور هذا النمط، في الأغلب نحو الأفضل وفي أحيان أخرى بثمن يُدفع.

الصورة الإيجابية: لن يسمح المشاكس لمجموعة بأن تتفق مجاملةً على إجابة رديئة. فحين يدرك الجميع ضعف مقترح ما ولا يرغب أحد في أن يكون البادئ بقول ذلك، يبادر هذا النمط ويصرح به، فيصبح الاجتماع صادقًا. كما أنه سريع في إعادة تأطير المشكلات — فالتدخل الذي يحوّل ساعة من الجدل العقيم إلى سؤال مختلف وقابل للحل هو سمة مميزة لهذا النمط وله قيمة هائلة.

الثمن: سيفعل ذلك بعد اتخاذ القرار تمامًا كما يفعله قبله، ولا يميز بثقة بين المرحلتين. وإعادة المشاكس فتح مسألة حُسمت لمجرد أنه فكّر في فكرة مثيرة للاهتمام تجعله يبدو للآخرين شخصًا عاجزًا عن إنهاء أي شيء. هذه هي الشكوى الأكثر شيوعًا حول هذا النمط في العمل، وهي شكوى مبررة.

وهناك أيضًا مسألة السيطرة على النقاش. هذا النمط يفكر بصوت عالٍ، ويطرح خيارات أسرع مما تستطيع القاعة استيعابه، وقد يطغى على زملائه الأكثر هدوءًا دون أن يدرك أنه يفعل ذلك — بما في ذلك أولئك الذين كان اعتراضهم ليكون أفضل وأصوب.

أين يقعون في المتاعب

أن يكونوا على صواب في اللحظة الخطأ. العيب الذي يُكتشف في الشهر الرابع يساوي ذهبًا. أما العيب نفسه إن طُرح بعد عشرين دقيقة من التزام الفريق بالخطة أمام العميل فلا قيمة له إطلاقًا، وهذا النمط يزن الموقفين بالقيمة نفسها لأن الفكرة صحيحة في الحالتين على حد سواء.

الانتصار علنًا. قد يفند المشاكس مقترح زميله بمهارة أثناء الاجتماع، ثم يُفاجأ حقًا ببرود المعاملة بعد ذلك. من وجهة نظره، كان ما حدث مجرد تبادل بناء للآراء حول فكرة؛ أما من الخارج، فكان شخصًا أبلغ لسانًا يستعرض أمام جمهور ضد زميل أقل فصاحة.

المبادرة المهجورة. يبدأ هذا النمط الأمور بحماس حقيقي ثم يسلمها — أو لا يسلمها أصلًا — بمجرد انتهاء الجزء الممتع منها. يتعلم الزملاء الحذر من التحمس لمشاريعه، وهي خسارة صامتة وتراكمية للمصداقية نادرًا ما يربط المشاكسون بينها وبين سببها الحقيقي.

الملاحظات والتقييمات، في الاتجاهين

في تلقيها، التعامل مع هذا النمط أسهل من معظم الأنماط، مع استدراك واحد. المشاكس لا تجرحه الانتقادات ويتعامل معها بصدق — لكنه أيضًا يجادل فيها فورًا وبمهارة، وهذا الجدال يبدو رفضًا بينما هو في الغالب مجرد معالجة للأمر بصوت عالٍ. المديرون الذين يفهمون هذا يحصلون على التغيير المطلوب بعد أسبوع تقريبًا؛ والمديرون الذين لا يفهمونه يفترضون أن الملاحظات لم تصل ويتوقفون عن تقديمها.

في تقديمها، هذا النمط صريح ومحدد ومفيد في الغالب، لكنه يخطئ في أمرين: يقدمها فورًا وفي اللحظة ذاتها، وغالبًا ما تكون هذه اللحظة غير مناسبة؛ ويغلفها بروح الدعابة، مما يجعل المتلقي يتعامل معها كنكتة ويفوّت المعنى الجاد بالكامل. إذا كان الأمر مهمًا، فقله بوضوح وعلى انفراد، وقاوم الرغبة في إلقائه بطريقة مضحكة.

ما يتعين على المدير فعله لاستخراج أفضل ما لديهم

امنحهم المشكلة الصعبة غير المكتملة. لا المشكلة المحددة بوضوح. أداء هذا النمط يتدنى بشدة في المهام التي اتضحت معالمها بالفعل، بينما يقدم قيمة استثنائية في الأمور التي لا يعرف أحد كيف يبدأ فيها.

حدد بوضوح متى يُغلق باب النقاش في القرار. هذا النمط لا يدرك إغلاق المسألة من نبرة الصوت أو الإشارات الاجتماعية — بل يدركها عندما يُقال له ذلك صراحة. المدير الذي يقول: هذا الأمر حُسم، جادلني في الأمر التالي، يضمن التزامهم. أما المدير الذي يفترض أن الأمر كان بديهيًا، فسيجده مفتوحًا للنقاش مجددًا طوال شهر.

أقرنهم بمن ينهي الأعمال، عن قصد. لا تتعامل مع هذا كجانب يحتاج إلى تطوير وإصلاح. هذا تلاؤم هيكلي ينجح ويثبت فاعليته، وهو ما يرافق كل مسار مهني ناجح لأي مشاكس.

استفد من الاعتراض. اسأل صراحةً ومن البداية: ما الخلل هنا؟ هذا النمط سيخبرك بدقة، ومعرفة ذلك قبل بدء العمل أقل كلفة بكثير من معرفته بعده.

حين يكونون مديرين

يدير المشاكسون العمل بقدر نادر من حرية التصرف، لكن مع افتقار نادر للثبات والاتساق. يحصل المرؤوسون على عمل شيق وثقة حقيقية ومدير يدافع عنهم ويأخذ أفكارهم بجدية. لكنهم يواجهون أيضًا أولويات متغيرة، واستراتيجية يُعاد تأطيرها مرتين في الربع الواحد، ومراجعات أداء لا تجري إلا عندما يتذكرها أحدهم.

المرؤوسون الذين ينجحون معهم هم المعتمدون على أنفسهم والذين يستمتعون بالنقاش. أما الذين يحتاجون إلى الاستقرار فيجدون هذا النمط صعبًا للغاية. ومدير من نمط المشاكس يفعل أمرًا واحدًا — تدوين الأولويات وعدم تغييرها خلال الربع السنوي — يسد معظم هذه الفجوة دون أن يغير أي شيء من طبيعته.

أمر واحد ينبغي الانتباه إليه هذا الأسبوع: احسب عدد المرات التي تعترض فيها على أمر قد حُسم بالفعل. اجعل هذا الرقم صفرًا، وشاهد كيف سيتغير تفاعل الآخرين مع الاعتراضات التي تطرحها.