ESTJ Pontos fortes e fracos

A determinação que destrava uma sala e a certeza que encerra uma conversa são um único traço, medido por quem precisava da decisão e por quem ainda não tinha terminado de falar.

Por isso, eles estão emparelhados abaixo. Não existe versão deste tipo que mantenha o ímpeto e perca a pressão, ou que mantenha o padrão e nunca o aplique a alguém que não concordou com ele.

Grandes líderes são quase sempre grandes simplificadores.

— Colin Powell

Os seis, e o que cada um custa

Execução — e o plano que foi fechado cedo demais. Marechais convertem intenção em resultado. Diante de algo que vem sendo discutido há seis semanas, este tipo apresenta uma data, um responsável e um primeiro passo, e a coisa passa a existir. Organizações, famílias e grupos voluntários dependem disso muito mais do que admitem.

A conta a pagar é que um plano feito rápido é um plano feito com menos contribuições. Este tipo encerra uma questão no momento em que enxerga uma resposta viável, o que frequentemente acontece antes que a pessoa mais quieta tenha terminado de formular a melhor opção — e eles não têm um sinal interno que distinga ninguém se opôs de ninguém chegou a tempo.

Padrões claros — e a imposição de uma regra que ninguém adotou. Saber o que significa algo “bem-feito” e manter-se fiel a isso é a base da competência deste tipo e a razão pela qual as coisas ao redor dele funcionam.

Mas o padrão é deles e parece objetivo, então é aplicado aos outros sem nunca ter sido proposto. Alguém fazendo as coisas de forma diferente é registrado como errado em vez de diferente, e é corrigido de acordo. Um único pedido explícito teria alcançado mais, com menor custo, mas este tipo recorre à imposição quase todas as vezes.

Responsabilidade — e a carga que não para de chegar. Este tipo assume a responsabilidade sem que peçam e assume a culpa publicamente quando a decisão foi errada, o que é raro e é a razão pela qual as pessoas os seguem uma segunda vez.

E uma pessoa que carrega as coisas com consistência se torna a pessoa para quem tudo é entregue. Marechais aceitam mais do que qualquer um consegue, porque conseguem carregar mais do que a maioria e o limite, portanto, fica invisível até muito depois de ter sido ultrapassado — tratando o colapso inevitável como falha pessoal e não como aritmética previsível.

Franqueza — e o comentário que sobreviveu à reunião. Este tipo diz a verdade, cedo, sem rodeios. Em organizações onde todo mundo está tentando gerenciar todo mundo, isso vale muito.

O que falta são os dois segundos. Marechais gastam a janela antes de uma mensagem difícil compondo o conteúdo em vez da entrega, e a frase que sai é precisa, útil e mais cortante do que o pretendido. O argumento é aceito naquela semana; o tom é lembrado por anos.

Defesa da estrutura — e o motivo que já expirou. Este tipo protege os arranjos que impedem as coisas de desmoronarem, e geralmente está certo de que esses arranjos sustentam a estrutura. Instituições sem alguém desempenhando essa função se deterioram de maneiras que ninguém nota até que o conserto fique caro.

O custo é que uma regra criada para uma limitação que não existe mais continua sendo aplicada, e a memória do porquê dura mais do que o próprio porquê. Este tipo não audita com regularidade se a justificativa original ainda se sustenta.

Lealdade — e a pessoa defendida para além das evidências. Marechais apoiam os seus, publicamente e com custo para si mesmos, e isso não depende de conveniência.

O que também significa que um Marechal defenderá alguém muito depois de as evidências terem mudado de lado, porque a lealdade é um compromisso e não uma avaliação. É admirável, às vezes sai muito caro, e vale a pena ter ciência disso sobre si mesmo.

Duas acusações que não se sustentam

Que são frios. Este tipo sente muito pelos seus e expressa isso provendo e protegendo — o problema resolvido, a providência tomada, a defesa em uma sala onde você não estava presente. Essa é a declaração de afeto, e este tipo fica sistematicamente surpreso ao descobrir que ela não foi recebida como tal.

Que resistem a mudanças. Marechais resistem a mudanças não comprovadas, tendo visto várias iniciativas cheias de certeza custarem trabalho real e quebrarem algo funcional, e o ceticismo deles tem um histórico melhor do que o entusiasmo que ele frustra. A falha real é mais restrita: não distinguir “mal pensado” de “desconhecido”, que produzem o mesmo sinal interno.

Qual dos dois está no comando

Três verificações.

Pergunte-se quando foi a última vez que uma pessoa subordinada fez você mudar de ideia. Se nada vier à mente neste trimestre, as contribuições não estão chegando até você, e o motivo é quase certamente o volume com que você afirma suas conclusões.

Pergunte-se se a pessoa que você acha frustrante sabe qual é o padrão e se ela alguma vez concordou com ele. Se qualquer uma das respostas for não, o problema não é o desempenho dela.

E conte o que você está carregando. Se o total honesto for mais do que você atribuiria a qualquer outra pessoa, isso não é responsabilidade. É acúmulo, e tem uma data de colapso que você já conseguiria estimar.

Uma coisa para observar esta semana: peça algo em vez de providenciar você mesmo. Uma vez. Repare como isso é muito mais difícil, e repare que funcionou.