ENTJ Desenvolvimento pessoal

Conselhos de desenvolvimento voltados para este tipo costumam se resumir a desacelere e seja mais paciente, o que um Diretor vai ouvir, avaliar como um pedido para ser menos eficaz e recusar.

O que funciona, em vez disso, é um mecanismo com um retorno declarado. Diretores mudam de bom grado — com mais facilidade que a maioria dos tipos — quando o argumento é construído em termos de resultado, e não de caráter. Cada item abaixo foi escrito dessa forma: uma prática específica e o que ela compra.

Dominar os outros é força. Dominar a si mesmo é o verdadeiro poder.

— Lao Tzu

Compre os dez minutos

O erro característico deste tipo não é estar errado. É estar certo quarenta segundos antes da hora.

Uma decisão encerrada antes que a sala tenha terminado é uma decisão tomada sem o que quer que a pessoa mais quieta estivesse formulando, e este tipo não tem nenhum sinal interno que diferencie ninguém se opôs de ninguém chegou lá a tempo. Os erros mais caros na carreira de um Diretor têm quase todos esse formato.

O mecanismo: em qualquer decisão difícil de reverter, espere até que pelo menos três pessoas tenham falado antes de declarar a sua opinião. Não é uma discussão — é uma contagem.

O retorno é mensurável e este tipo vai achá-lo convincente: dez minutos gastos, contra os seis meses que uma correção custa. Isso também transforma uma sala que estava sendo informada em uma sala que foi consultada, o que muda o que eles vão dizer a você da próxima vez.

Diferencie concordância de consentimento

As pessoas deixam de discordar de um Diretor por duas razões bem distintas, e este tipo interpreta ambas como concordância.

O mecanismo consiste em pedir a objeção de forma específica, e não genérica. Alguma preocupação? recebe um não educado. Qual é o argumento mais forte contra isso? obtém uma resposta, porque dá à outra pessoa um papel em vez de exigir coragem.

O retorno é a informação que você atualmente não está recebendo. Um Diretor que acredita que sua equipe concorda com ele é frequentemente um Diretor cuja equipe aprendeu que discordar custa caro, e a diferença entre essas duas situações é invisível de dentro e óbvia para quem está um nível abaixo.

Reabra um julgamento encerrado, deliberadamente

Avaliações sobre as pessoas se formam rápido aqui e quase nunca são marcadas para revisão — a engrenagem não tem um alerta para isso, de modo que um veredito firmado em uma semana ruim persiste indefinidamente.

O mecanismo precisa ser mecânico, porque nada mais faz isso emergir: uma vez por trimestre, escolha uma pessoa que você descartou e tenha com ela uma conversa genuína, como se você não tivesse nenhuma opinião prévia. Encaminhe uma demanda de trabalho real para ela.

O retorno é direto. Em uma fração das vezes você estava errado, e as pessoas descartadas erroneamente por este tipo costumam ser aquelas que precisavam de um segundo mês em vez de uma primeira impressão. Isso também elimina a fonte mais comum de oposição silenciosa a você na organização, que é a pessoa que sabe exatamente quando você parou de perguntar.

Diga o que for incondicional

Este tipo retém o elogio com base no princípio de que cumprir o padrão não é nada extraordinário, e comunica aprovação pela ausência de correção — o que não é interpretável como aprovação por ninguém.

O mecanismo: quando alguém fizer algo bem, diga isso dentro de uma hora, dê nome à coisa específica e não adicione nada a ela. Nada de e da próxima vez, nenhuma instrução de acompanhamento. O comentário seguinte é o reflexo automático e ele converte o reconhecimento de volta em correção.

O retorno é maior onde este tipo menos espera — com um parceiro e com os filhos, onde o afeto atrelado apenas a conquistas ensina exatamente a lição que você preveria. Em uma equipe, isso aparece na retenção, que é cara o suficiente para justificar os oito segundos por si só.

Recuse alguma coisa

Diretores aceitam mais do que qualquer pessoa consegue carregar, porque conseguem carregar mais do que a maioria e, portanto, nunca encontram o limite até estarem muito além dele. Depois, tratam o colapso como uma falha pessoal em vez de uma aritmética que já era previsível um ano antes.

O mecanismo: mantenha um número fixo de coisas sob sua total responsabilidade e, quando uma nova surgir, largue uma existente na mesma conversa. Não mais tarde — na mesma conversa, para que a troca seja explícita e visível.

O retorno é que as coisas que você mantém são feitas adequadamente. Um Diretor fazendo seis coisas a oitenta por cento vale menos do que a mesma pessoa fazendo quatro a cem, e este é um dos poucos argumentos que funcionam de verdade, porque trata de resultados, e não de limites.

Participe de uma reunião ruim sem tentar salvá-la

Específico, e o ponto que mais prevê se este tipo passa de um determinado nível.

A reunião mal conduzida de outra pessoa não é sua responsabilidade para consertar. Assumi-la costuma ser correto no sentido imediato e sempre custoso no político, e este tipo faz isso por reflexo porque ver o desperdício acontecer é desconfortável.

O mecanismo: em uma reunião que não é sua, contribua e não assuma a direção. Se ela genuinamente precisar de ajustes, diga depois, à pessoa que organizou a reunião.

O retorno é o apoio do qual a progressão acima de um certo nível realmente depende — as pessoas quererem você na sala, o que não é o mesmo que acharem você útil.

Dois conselhos para ignorar

“Seja menos ambicioso.” A ambição não é o problema e atenuá-la custa mais do que economiza. O que precisa de correção é o rastro, não a direção.

“Seja mais colaborativo.” Vago demais para este tipo agir a respeito, e geralmente chega significando decida mais devagar, o que não é a mesma coisa. A versão específica — três vozes antes da sua, o contra-argumento mais forte, o julgamento reaberto — é uma mudança muito menor com um retorno consideravelmente maior.

Como o crescimento se parece aqui

Não uma pessoa mais lenta ou mais dócil. Nada neste perfil se torna falso.

Parece a mesma determinação acompanhada de informações melhores chegando, uma equipe que traz problemas cedo, um parceiro a quem se disse algo afetuoso que não era sobre um resultado, e uma lista menor de pessoas a quem silenciosamente se parou de perguntar.

Uma coisa para observar esta semana: faça a contagem. Três vozes antes da sua, uma vez, em uma decisão importante. Depois, julgue com base no que você aprendeu — que é a única forma como qualquer coisa já mudou a sua opinião.