ENFP: Hábitos de trabajo

Cuando un Catalizador entra en una organización, tiene el mejor primer trimestre de cualquier tipo. Para la tercera semana ya conoce a todo el mundo, incluidas personas que trabajan tres pisos más allá y que no tendrían por qué conocerle. Llega con una energía evidente, hace buenas preguntas y, para finales del segundo mes, por lo general ya ha puesto algo en marcha.

La trayectoria a partir de ahí es el tema central de esta sección, y no es inevitable.

Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer ni escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender.

— Alvin Toffler

Los primeros noventa días

Este tipo traza el mapa de la organización hablando con la gente, lo cual resulta más rápido y cercano que cualquier otro método y genera una imagen realmente útil: quién está atascado, con qué ha tirado la toalla todo el mundo en privado y en qué tres departamentos distintos se repite la misma queja.

También produce. En su primer trimestre, un Catalizador suele generar más ideas que el año anterior, varias de ellas buenas, y levanta de verdad el ánimo de cualquier equipo al que se incorpore.

Lo que conviene saber es que las ideas llegan sin un orden de prioridad establecido. En pleno momento de entusiasmo, este tipo no distingue entre la idea que merece la pena llevar a cabo y las cuatro que solo son interesantes; si un mánager asume las cinco como compromisos firmes, está preparando el terreno para una decepción que ninguna de las dos partes buscaba.

La pérdida de credibilidad

Hacia el segundo año, los compañeros ya han fijado una postura en silencio.

Esta persona les cae enormemente bien, la encuentran sumamente útil en la fase inicial de cualquier iniciativa y han aprendido a no depender de lo que haya acordado con entusiasmo en una reunión. Nadie lo anuncia abiertamente. Se nota en que la van apartando del trabajo estructural mientras sigue siendo el compañero favorito de todos.

Esta pérdida de credibilidad afecta tanto a las promesas que este tipo cumplirá a rajatabla como a las que no, y ese es el coste real, la razón por la que importa más de lo que parece.

Tiene solución, y el arreglo exige menos que un cambio de personalidad: una lista corta de compromisos que no se incumplen jamás. No una fiabilidad generalizada, algo que este tipo ha intentado y en lo que ha fracasado una y otra vez. Tres o cuatro cosas, elegidas de forma explícita, tratadas como absolutas. Para cambiar el modo en que te tratan, la fiabilidad no necesita abarcarlo todo: tiene que ser legible.

Las reuniones

Este tipo saca lo mejor y lo peor de sí en una sala.

En su mejor versión: conecta dos cosas que nadie había relacionado, señala aquello que todos estaban evitando sin que resulte una confrontación y cambia el ánimo de una discusión estancada de un modo que realmente vale dinero.

En su peor versión: genera opciones más rápido de lo que la sala puede asimilar, interrumpe a las personas más reservadas sin darse cuenta y desata entusiasmo por una idea de la que luego otra persona tiene que retractarse discretamente. Un Catalizador que ha aprendido a decir esto es solo una idea, no una propuesta neutraliza la mayor parte del daño sin mermar su aportación.

Dónde se complica la situación

La fase intermedia de un proyecto. El punto en el que la estructura ya está definida y el trabajo consiste en ejecutar. No es aburrimiento en el sentido habitual; la gratificación interna sencillamente se ha extinguido y la atención de este tipo empieza a apuntar hacia lo más novedoso. Delegar el testigo en este momento es una maniobra legítima y a menudo óptima, y este tipo debería planificarla en lugar de encontrársela de golpe.

Las críticas. Duelen mucho más de lo que deja ver su actitud exterior. Un Catalizador encajará una corrección con aparente buen humor y se quedará dándole vueltas durante tres días. Los mánagers suelen subestimar esto porque la respuesta inmediata es muy cordial.

La carga administrativa de fondo. Gastos, partes de horas, documentación, las pequeñas obligaciones recurrentes. No son difíciles ni interesantes, lo que para este tipo significa que no se hacen, y terminan acumulándose hasta crear un problema de reputación desmedido para la importancia real que tienen.

El conflicto. Se evita hasta que resulta insostenible, y entonces estalla con una carga emocional superior a la que exige la ocasión puntual, porque responde a una acumulación.

Como mánager

Los Catalizadores gestionan mejor a las personas que el trabajo.

Quienes dependen de ellos reciben una confianza genuina, un desarrollo real, reconocimiento generoso y a un mánager que detecta aquello en lo que destacan antes de que ellos mismos lo hagan. La gente suele señalar a este tipo con sinceridad como el jefe que vio algo en ellos.

Con lo que batallan es con los engranajes: prioridades cambiantes, una estrategia reformulada dos veces en el trimestre, evaluaciones que ocurren cuando alguien se acuerda de ellas y conversaciones difíciles sobre el rendimiento que se van posponiendo y suavizando hasta perder todo su impacto.

Un solo hábito resuelve la mayor parte de este problema: escribe las prioridades y no las cambies a lo largo del trimestre. Es una limitación que frena aquello que peor se le da a este tipo, sin restarle nada a sus puntos fuertes.

Qué debe hacer un mánager para obtener su mejor versión

Ponlos en primera línea. Nuevos productos, nuevos clientes, situaciones atascadas, cualquier cosa que requiera a alguien capaz de hacer sentir que algo es posible. Ahí es donde radica su valor, y es considerable.

Emparéjalos explícitamente con un rematador. No como una medida correctiva, sino de diseño. Y planifica el traspaso de responsabilidades dentro del proyecto en vez de esperar a que su atención se disperse por su cuenta.

Pregúntales cuál de estas ideas quieren hacer de verdad. Cuando un Catalizador presenta cinco ideas, esta simple pregunta convierte la dispersión en un compromiso, y este tipo responderá con total honestidad.

Deja constancia por escrito de lo que han aportado. Ellos no lo harán, y la pérdida de credibilidad mencionada antes se alimenta en parte de ese vacío.

Una cosa que observar esta semana: elige tres compromisos y trátalos como absolutos durante un mes. Nada más. Observa qué pasa con la forma en que los demás te hablan de una cuarta cosa.