عادات العمل ENFP

يحظى المحفز عند انضمامه إلى أي مؤسسة بأفضل ربع سنوي أول بين جميع الأنماط. فهم يعرفون الجميع بحلول الأسبوع الثالث، بما في ذلك أشخاص في طوابق أخرى لا يوجد سبب لمعرفتهم. يصلون بطاقة واضحة، ويطرحون أسئلة جيدة، وغالبًا ما يكونون قد بدأوا شيئًا بالفعل بحلول نهاية الشهر الثاني.

أما المسار بعد ذلك فهو موضوع هذا القسم بأكمله، وهو ليس قدرًا محتومًا.

إن أميي القرن الحادي والعشرين لن يكونوا أولئك الذين لا يستطيعون القراءة والكتابة، بل أولئك الذين لا يستطيعون التعلم، والتخلص مما تعلموه، وإعادة التعلم.

— Alvin Toffler

أول تسعين يومًا

يرسم هذا النمط خريطته عبر التحدث إلى الناس، وهي طريقة أسرع وأكثر دفئًا من أي أسلوب آخر، وتعطي صورة مفيدة حقًا: من هو العالق، وما هو الشيء الذي فقد الجميع الأمل فيه سرًا، وأين تتكرر الشكوى نفسها في ثلاثة أقسام مختلفة.

وهم يولدون الأفكار أيضًا. عادةً ما ينتج الربع الأول للمحفز أفكارًا أكثر مما أُنتج في العام السابق، وعدة منها جيدة، مع رفع معنويات حقيقي لأي فريق ينضمون إليه.

الشيء الذي تجب معرفته هو أن الأفكار تأتي دون ترتيب أولويات ملحق بها. فهذا النمط لا يميز، في لحظة الحماس، بين الفكرة التي تستحق التنفيذ والأفكار الأربع الأخرى التي تبدو ممتعة فحسب — والمدير الذي يتعامل مع الأفكار الخمس كلها كالتزامات يمهد لخيبة أمل لم يقصدها أي من الطرفين.

الخصم

في وقت ما خلال العام الثاني، يكون الزملاء قد كوّنوا موقفًا ضمنيًا.

فهم يحبون هذا الشخص للغاية، ويجدونه مفيدًا بحق في المراحل الأولى من أي شيء، وقد تعلموا ألا يعتمدوا على ما تم الاتفاق عليه بحماس في الاجتماعات. لا أحد يعلن عن هذا. بل يظهر في صورة استبعادهم من المهام الحيوية الحاملة للعبء، مع بقائهم الزميل المفضل للجميع.

يسري الخصم على الوعود التي سيفي بها هذا النمط حتمًا تمامًا كما يسري على تلك التي لن يفي بها، وهذه هي التكلفة الحقيقية والسبب وراء أهمية الأمر التي تفوق ما يبدو عليه.

هذا أمر قابل للإصلاح، والحل أصغر من تغيير الشخصية: قائمة قصيرة من الالتزامات التي لا تُفوَّت أبدًا. ليس موثوقية عامة، فهذا ما حاول هذا النمط مرارًا وفشل فيه. بل ثلاثة أو أربعة أمور، تُختار بوضوح، وتُعامل كأمور حتمية ومطلقة. لا يُشترط أن تكون الموثوقية شاملة لتغيير طريقة معاملة الآخرين لك؛ بل يجب أن تكون واضحة ومقروءة.

الاجتماعات

يكون هذا النمط في أفضل وأسوأ حالاته داخل غرفة الاجتماعات.

في أفضل حالاته: يربط بين أمرين لم يربط بينهما أحد، ويسمي ما كان الجميع يتجنبه دون تحويله إلى مواجهة، ويغير مسار نقاش عالق بطريقة تساوي أموالًا حقيقية.

في أسوأ حالاته: يولد خيارات أسرع مما تستطيع الغرفة استيعابه، ويقاطع الأشخاص الأكثر هدوءًا دون أي إدراك لما يفعله، ويثير حماسًا لفكرة يضطر شخص آخر لاحقًا إلى التراجع عنها بلباقة. إن المحفز الذي يتعلم أن يقول هذه مجرد خاطرة، وليست مقترحًا يزيل معظم الضرر دون أي انتقاص من مساهمته.

أين تكمن الصعوبة

منتصف المشروع. اللحظة التي يتضح فيها الشكل العام ويصبح العمل تنفيذًا بحتًا. هذا ليس مللًا بالمعنى العادي؛ بل إن المكافأة الداخلية قد توقفت حقًا، ويبدأ انتباه هذا النمط في التوجه نحو أحدث ما يظهر. إن تسليم المهام في هذه اللحظة خطوة مشروعة وغالبًا ما تكون مثالية، وينبغي على هذا النمط التخطيط لها بدلًا من الاصطدام بها فجأة.

النقد. يصيب هذا النمط بوقع أشد بكثير مما يوحي به مظهره الخارجي. يتقبل المحفز التصحيح برحابة صدر ظاهرة، ثم يظل يفكر فيه لمدة ثلاثة أيام. يستخف المديرون بهذا الأمر باستمرار لأن الاستجابة الفورية تبدو سهلة للغاية.

الأساس الإداري. النفقات، وجداول تسجيل الساعات، والتوثيق، والالتزامات الدورية الصغيرة. هي ليست صعبة وليست مثيرة للاهتمام، وهو ما يعني لدى هذا النمط أنها لن تُنجز، فتتراكم لتتحول إلى مشكلة في السمعة تتجاوز حجم أهميتها الفعلية بكثير.

الصراع. يتم تجنبه إلى أن يصبح لا مفر منه، ثم ينفجر بمشاعر تفوق ما يستدعيه الموقف المباشر — لأنه يأتي ردًا على تراكمات سابقة.

في موقع المدير

يدير المحفزون الناس أفضل مما يديرون العمل.

يحصل مرؤوسوهم على إيمان حقيقي، وتطوير فعلي، وتقدير يُمنح بسخاء، ومدير يلاحظ نقاط قوتهم قبل أن يلاحظوها بأنفسهم. كثيرًا ما يصف الناس هذا النمط بأنه المدير الذي رأى فيهم شيئًا واعدًا، وهم يعنون ذلك تمامًا.

ما يعانون معه هو الجانب الآلي: الأولويات المتغيرة، والاستراتيجية التي أعيدت صياغتها مرتين في هذا الربع، والتقييمات التي لا تحدث إلا حين يتذكرها أحدهم، ومحادثات الأداء الصعبة التي تُؤجل وتُخفف حتى تفقد تأثيرها تمامًا.

عادة واحدة كفيلة بسد معظم هذه الفجوة: دوّن الأولويات كتابةً ولا تغيرها خلال الربع السنوي. فهذا قيد على الجانب الذي يعد هذا النمط الأسوأ فيه، ولا يكلفه شيئًا من مهاراته التي يبرع فيها.

ما يجب على المدير فعله للحصول على نسختهم المميزة

ضعهم في الواجهة. المنتجات الجديدة، والعملاء الجدد، والمواقف العالقة، وأي شيء يتطلب شخصًا يجعل الأمر يبدو ممكنًا. هنا تكمن القيمة، وهي قيمة جوهرية.

اربِطهم بشخص يُحسن الإنهاء بوضوح. ليس كإجراء علاجي، بل كجزء من التصميم والتخطيط. وخطط لتسليم المهام ضمن مسار المشروع بدلًا من انتظار تحول انتباههم من تلقاء نفسه.

اسأل: أي من هذه الأفكار تريد تنفيذه فعليًا؟ عندما يطرح المحفز خمس أفكار، يحول هذا السؤال الفردي التشتت إلى التزام، وسيجيبك هذا النمط بصدق.

اذكر ما ساهموا به وسجّله علنًا. فهم لن يفعلوا ذلك بأنفسهم، وذلك الخصم المذكور أعلاه مبني في جزء منه على هذه الفجوة.

شيء واحد تراقبه هذا الأسبوع: اختر ثلاثة التزامات وعاملها كأمور حتمية ومطلقة لمدة شهر كامل. ليس أكثر. وانظر ماذا سيحدث في الطريقة التي يتحدث بها الناس إليك عن الأمر الرابع.