ENFP Hábitos no trabalho

Um Catalisador entrando em uma organização tem o melhor primeiro trimestre entre todos os tipos. Ele já conhece todo mundo na terceira semana, inclusive pessoas a três andares de distância que não teriam motivo nenhum para conhecê-lo. Chega com uma energia visível, faz perguntas boas e, no final do segundo mês, geralmente já começou algum projeto.

A trajetória depois disso é o tema central desta seção, e ela não é inevitável.

Os analfabetos do século XXI não serão aqueles que não sabem ler e escrever, mas aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender.

— Alvin Toffler

Os primeiros noventa dias

Esse tipo mapeia o terreno conversando com as pessoas, o que é mais rápido e mais caloroso do que qualquer outro método e gera um panorama genuinamente útil: quem está travado, o que todo mundo já abandonou em silêncio, onde a mesma queixa vive se repetindo em três departamentos diferentes.

Ele também produz. O primeiro trimestre de um Catalisador costuma gerar mais ideias do que o ano anterior inteiro, várias delas boas, e uma melhora real no clima de qualquer equipe em que tenha entrado.

O ponto crítico é que as ideias chegam sem priorização associada. Esse tipo não está distinguindo, no momento do entusiasmo, entre a ideia que vale a pena executar e as quatro que são meramente interessantes — e um gestor que trata as cinco como compromissos está preparando o terreno para uma decepção que nenhuma das partes pretendia criar.

O desconto

Em algum momento do segundo ano, os colegas já assumiram discretamente uma postura.

Eles gostam enormemente dessa pessoa, acham-na genuinamente útil no estágio inicial de qualquer coisa e aprenderam a não criar dependência em torno do que foi combinado com entusiasmo em uma reunião. Ninguém anuncia isso. Essa postura se manifesta no fato de ele ser deixado de fora do trabalho estrutural crucial, enquanto continua sendo o colega favorito de todo mundo.

O desconto se aplica tanto às promessas que esse tipo com certeza vai cumprir quanto àquelas que não vai, o que é o custo real e o motivo pelo qual isso importa mais do que parece à primeira vista.

Isso tem conserto, e a solução é menor do que uma mudança de personalidade: uma lista curta de compromissos que nunca são descumpridos. Não uma confiabilidade generalizada, algo em que esse tipo já tentou e falhou repetidas vezes. Três ou quatro coisas, explicitamente escolhidas, tratadas como inegociáveis. A confiabilidade não precisa ser ampla para mudar a forma como alguém é tratado; ela precisa ser legível.

Reuniões

Esse tipo atinge seu melhor e seu pior dentro de uma sala.

No seu melhor: conecta duas coisas que ninguém havia relacionado, dá nome àquilo que todo mundo estava evitando sem que isso vire um confronto e muda o clima de uma discussão travada de um jeito que vale dinheiro de verdade.

No seu pior: gera opções mais rápido do que a sala consegue processar, fala por cima de pessoas mais quietas sem a menor percepção de que está fazendo isso e produz entusiasmo por uma ideia que depois precisa ser discretamente desfeita por outra pessoa. Um Catalisador que aprendeu a dizer isso é uma ideia, não uma proposta elimina a maior parte do estrago sem perder nada de sua contribuição.

Onde a coisa complica

O meio de um projeto. O ponto em que o formato está definido e o trabalho é pura execução. Isso não é tédio no sentido comum; a recompensa interna simplesmente cessou de verdade, e a atenção desse tipo começa a se voltar para o que quer que seja mais novo. Fazer a passagem de bastão nesse momento é um movimento legítimo e muitas vezes ideal, e esse tipo deveria se planejar para isso em vez de ser pego de surpresa.

Críticas. Elas atingem com um peso bem maior do que a aparência sugere. Um Catalisador vai absorver uma correção com aparente bom humor e ficar pensando nela por três dias. Os gestores subestimam isso sistematicamente porque a reação imediata é muito tranquila.

O substrato administrativo. Despesas, folhas de ponto, documentação, as pequenas obrigações recorrentes. Não são difíceis nem interessantes, o que para esse tipo significa que não são feitas, e isso se acumula em um problema de reputação totalmente desproporcional à sua importância real.

Conflito. É evitado até não poder mais ser, e então chega carregado de mais emoção do que a situação imediata justifica — porque está respondendo a um acúmulo.

Como gestor

Catalisadores gerenciam pessoas melhor do que gerenciam trabalho.

Seus liderados recebem confiança genuína, desenvolvimento real, créditos concedidos com generosidade e um gestor que percebe no que eles são bons antes que eles mesmos percebam. As pessoas frequentemente apontam esse tipo como o chefe que enxergou algo nelas, e dizem isso com sinceridade.

A dificuldade deles está nas engrenagens: prioridades flutuantes, uma estratégia reformulada duas vezes neste trimestre, avaliações de desempenho que só acontecem quando alguém lembra e conversas difíceis de alinhamento que são adiadas e suavizadas até perderem o efeito.

Um único hábito resolve a maior parte da lacuna: escreva as prioridades e não as altere ao longo de um trimestre. É uma restrição sobre aquilo em que esse tipo é pior e não custa nada daquilo em que ele é bom.

O que um gestor precisa fazer para extrair a melhor versão

Coloque-o na linha de frente. Novos produtos, novos clientes, situações travadas, qualquer coisa que exija alguém para fazer algo parecer possível. É aqui que o valor está, e ele é substancial.

Faça uma dupla dele com um finalizador, explicitamente. Não como remediação — como projeto de fluxo. E planeje a transição dentro do projeto em vez de esperar a atenção dele se desviar por conta própria.

Pergunte: qual destas você realmente quer fazer? Quando um Catalisador traz cinco ideias, essa única pergunta transforma uma dispersão em um compromisso, e esse tipo vai responder com honestidade.

Diga qual foi a contribuição dele, publicamente e em ata. Ele não vai fazer isso, e o desconto mencionado acima se constrói em parte a partir dessa lacuna.

Uma coisa para observar esta semana: escolha três compromissos e trate-os como inegociáveis durante um mês. Não mais que isso. Observe o que acontece com a maneira como as pessoas falam com você sobre uma quarta coisa.