ENFP Arbeitsstil

Steigt ein Impulsgeber in einer Organisation ein, hat er das beste erste Quartal aller Typen. Nach drei Wochen kennt er jeden, inklusive Leuten drei Stockwerke entfernt, die eigentlich keinen Grund haben, ihn zu kennen. Er schlägt mit sichtbarer Energie auf, stellt gute Fragen und hat bis Ende des zweiten Monats meist schon irgendetwas ins Rollen gebracht.

Der weitere Verlauf ist das eigentliche Thema dieses Abschnitts, und er ist keineswegs unausweichlich.

Die Analphabeten des 21. Jahrhunderts werden nicht die sein, die nicht lesen und schreiben können, sondern jene, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können.

— Alvin Toffler

Die ersten neunzig Tage

Dieser Typ orientiert sich, indem er mit Menschen spricht. Das geht schneller und herzlicher als jede andere Methode und liefert ein wirklich brauchbares Bild: wer feststeckt, was insgeheim längst alle aufgegeben haben, wo in drei verschiedenen Abteilungen immer wieder dieselbe Klage laut wird.

Er produziert außerdem. Das erste Quartal eines Impulsgebers bringt typischerweise mehr Ideen hervor als das gesamte Vorjahr – etliche davon gut – und hebt spürbar die Stimmung des Teams, zu dem er gestoßen ist.

Was man wissen muss: Die Ideen kommen ohne jede Priorisierung daher. Im Moment der Begeisterung unterscheidet dieser Typ nicht zwischen der einen Idee, die sich wirklich lohnt, und den vier anderen, die bloß interessant sind. Eine Führungskraft, die alle fünf als verbindliche Zusagen behandelt, steuert geradewegs auf eine Enttäuschung zu, die keine der beiden Seiten wollte.

Der Abschlag

Irgendwann im zweiten Jahr haben sich die Kollegen stillschweigend ihre Meinung gebildet.

Sie mögen diese Person ungemein, finden sie in der Anfangsphase von Projekten extrem nützlich und haben gelernt, niemals auf das zu bauen, was in einem Meeting enthusiastisch vereinbart wurde. Niemand spricht das offen aus. Es zeigt sich darin, dass man bei tragenden Aufgaben übergangen wird, während man der Lieblingskollege aller bleibt.

Der Abschlag betrifft die Versprechen, die dieser Typ absolut einhalten wird, genauso wie jene, die er verstreichen lässt. Das sind die eigentlichen Kosten und der Grund, warum das Problem schwerer wiegt, als es sich zunächst anfühlt.

Es lässt sich beheben, und die Lösung verlangt keine Persönlichkeitsveränderung: eine kurze Liste von Verpflichtungen, die ausnahmslos eingehalten werden. Keine generelle Zuverlässigkeit – daran hat sich dieser Typ schon oft genug vergeblich versucht. Drei oder vier Dinge, explizit ausgewählt und als absolut verbindlich behandelt. Zuverlässigkeit muss nicht allumfassend sein, um den Umgang der anderen mit einem zu verändern; sie muss nur lesbar sein.

Meetings

In einem Raum zeigt dieser Typ sein Bestes und sein Schlechtestes.

In Bestform: Er verknüpft zwei Dinge, die noch niemand miteinander verbunden hatte, spricht genau das aus, was alle vermieden haben, ohne dass es zur Konfrontation wird, und dreht die Stimmung einer festgefahrenen Diskussion auf eine Weise, die im Grunde bares Geld wert ist.

In schlechtester Form: Er produziert Optionen schneller, als der Raum sie verarbeiten kann, redet über leisere Personen hinweg, ohne es überhaupt zu bemerken, und entfacht Begeisterung für eine Idee, die anschließend jemand anderes mühsam und höflich wieder kassieren muss. Ein Impulsgeber, der gelernt hat zu sagen: Das ist ein Gedanke, kein Vorschlag, wendet den Großteil des Schadens ab, ohne seinen Beitrag zu schmälern.

Wo es schwierig wird

Die Mitte eines Projekts. Der Moment, in dem die grobe Richtung steht und die Arbeit reine Ausführung ist. Das ist keine Langeweile im herkömmlichen Sinne; das interne Belohnungssystem hat schlicht abgeschaltet, und die Aufmerksamkeit dieses Typs richtet sich auf das Nächstneue. Die Übergabe an genau diesem Punkt ist legitim und oft der optimale Schachzug – und dieser Typ sollte sie von vornherein einplanen, anstatt erst mittendrin davon überrascht zu werden.

Kritik. Sie trifft deutlich härter, als die Fassade vermuten lässt. Ein Impulsgeber schluckt eine Zurechtweisung mit scheinbarem Humor und denkt dann drei Tage lang ununterbrochen darüber nach. Führungskräfte unterschätzen das regelmäßig, weil die unmittelbare Reaktion so unkompliziert wirkt.

Der administrative Unterbau. Spesenabrechnungen, Stundenzettel, Dokumentation, die kleinen wiederkehrenden Pflichten. Nicht schwer und nicht interessant – was für diesen Typ bedeutet: bleibt liegen. Das wächst sich schnell zu einem Reputationsproblem aus, das in keinem Verhältnis zur eigentlichen Bedeutung steht.

Konflikte. Werden so lange gemieden, bis es nicht mehr geht, und brechen dann mit mehr Emotionen hervor, als der konkrete Anlass rechtfertigt – weil sie die Antwort auf eine lange Anstauung sind.

Als Führungskraft

Impulsgeber führen Menschen besser als Arbeit.

Ihre Mitarbeiter erleben echtes Vertrauen, echte Weiterentwicklung, großzügig verteiltes Lob und eine Führungskraft, die bemerkt, worin sie gut sind, noch bevor sie es selbst tun. Häufig nennen Leute diesen Typ als den Chef, der damals etwas in ihnen gesehen hat – und meinen das vollkommen ernst.

Schwer tun sie sich mit dem Getriebe: wechselnde Prioritäten, eine Strategie, die in diesem Quartal schon zweimal neu ausgerichtet wurde, Feedbackgespräche, die nur stattfinden, wenn zufällig jemand daran denkt, und schwierige Leistungsgespräche, die so lange aufgeschoben und weichgespült werden, bis überhaupt nichts mehr ankommt.

Eine einzige Gewohnheit schließt den Großteil dieser Lücke: Schreibe die Prioritäten auf und ändere sie innerhalb eines Quartals nicht mehr. Das setzt genau dort eine Grenze, wo dieser Typ am schwächsten ist, und kostet nichts von dem, worin er glänzt.

Was eine Führungskraft tun muss, um die beste Version zu bekommen

Ganz nach vorne stellen. Neue Produkte, neue Kunden, verfahrene Situationen – alles, wo jemand gebraucht wird, der ein Vorhaben machbar erscheinen lässt. Hier liegt der Wert, und er ist beträchtlich.

Gezielt mit einem Umsetzer koppeln. Nicht als Fördermaßnahme, sondern als klares Design. Und die Übergabe direkt ins Projekt einplanen, statt darauf zu warten, dass die Aufmerksamkeit von allein weiterzieht.

Fragen: Welche davon willst du wirklich machen? Bringt ein Impulsgeber fünf Ideen, verwandelt diese einzige Frage die Verzettelung in eine verbindliche Zusage – und dieser Typ wird sie ehrlich beantworten.

Öffentlich festhalten, was sein Beitrag war. Er selbst wird es nicht tun, und der oben beschriebene Abschlag entsteht zum Teil genau aus dieser Lücke.

Ein Punkt, auf den du diese Woche achten kannst: Wähle drei Zusagen aus und behandle sie einen Monat lang als absolut verbindlich. Nicht mehr. Achte darauf, was passiert, wenn Leute dich auf das vierte Thema ansprechen.