ENFP Au travail

Lorsqu’un Catalyseur rejoint une organisation, ses trois premiers mois surpassent ceux de tous les autres types. Dès la troisième semaine, il connaît tout le monde, y compris des collègues situés trois étages plus loin qui n’ont aucune raison de le connaître. Il arrive avec une énergie manifeste, pose les bonnes questions et a généralement déjà lancé quelque chose avant la fin du deuxième mois.

La trajectoire ultérieure constitue le sujet même de cette section, et elle n’a rien d’une fatalité.

Les analphabètes du XXIe siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire, mais ceux qui ne savent pas apprendre, désapprendre et réapprendre.

— Alvin Toffler

Les quatre-vingt-dix premiers jours

Ce type cartographie son environnement en discutant avec les gens, ce qui s’avère plus rapide et plus chaleureux que n’importe quelle autre méthode, tout en produisant une vision véritablement utile : qui est bloqué, ce sur quoi tout le monde a discrètement renoncé, et où se niche ce même mécontentement récurrent dans trois services distincts.

Il produit aussi des idées. Le premier trimestre d’un Catalyseur génère généralement plus d’idées que l’année précédente tout entière — plusieurs étant réellement bonnes — ainsi qu’un élan manifeste dans le moral de l’équipe qu’il vient d’intégrer.

Il faut cependant garder à l’esprit que ces idées surgissent sans aucune hiérarchisation préalable. Dans l’élan de l’enthousiasme, ce type ne fait pas la distinction entre celle qui vaut la peine d’être menée et les quatre qui sont simplement intéressantes. Un manager qui prend ces cinq pistes pour des engagements fermes prépare une déception dont aucune des deux parties ne voulait.

La décote

Vers le courant de la deuxième année, les collègues finissent par adopter, sans bruit, une position bien arrêtée.

Ils apprécient énormément cette personne, la trouvent particulièrement précieuse dans la phase initiale de n’importe quel projet, mais ont appris à ne pas faire reposer leur travail sur ce qui a été approuvé avec enthousiasme en réunion. Personne ne le formule à voix haute. Cela se traduit par une mise à l’écart des chantiers cruciaux, tout en restant le collègue préféré de tout le monde.

La décote s’applique aussi bien aux promesses que ce type tiendra absolument qu’à celles qu’il ne tiendra pas, ce qui constitue le coût véritable et la raison pour laquelle ce phénomène a bien plus d’impact qu’il n’y paraît.

La situation peut se corriger, et le remède exige bien moins qu’une transformation de la personnalité : une liste restreinte d’engagements qui ne sont jamais manqués. Il ne s’agit pas d’une fiabilité générale, domaine où ce type a essayé et échoué à maintes reprises. Il s’agit de trois ou quatre points, choisis explicitement, traités comme absolus. La fiabilité n’a pas besoin d’être universelle pour modifier la façon dont on te traite ; elle doit être lisible.

Les réunions

Ce type montre le meilleur comme le pire de lui-même lorsqu’il est dans une pièce avec d’autres.

À son meilleur : il relie deux éléments que personne n’avait associés, nomme ce que tout le monde évitait sans que cela tourne à la confrontation, et modifie la dynamique d’une discussion bloquée d’une façon dont la valeur se mesure concrètement.

À son pire : il génère des options plus vite que la salle ne peut les traiter, coupe la parole aux personnes plus réservées sans même s’en rendre compte, et suscite l’enthousiasme pour une idée que quelqu’un d’autre devra ensuite écarter avec tact. Un Catalyseur qui a appris à préciser « c’est une simple idée, pas une proposition » élimine l’essentiel des dégâts sans rien perdre de son apport.

Là où cela devient difficile

Le milieu d’un projet. Le moment où la forme est arrêtée et où le travail se résume à l’exécution. Il ne s’agit pas d’un ennui ordinaire ; la gratification interne s’est véritablement tarie, et l’attention de ce type commence à se tourner vers ce qui est le plus récent. Passer le relais à cet instant précis est une démarche légitime et souvent optimale, et ce type devrait l’anticiper plutôt que de la subir par surprise.

La critique. Elle porte un coup bien plus rude que ne le laisse supposer l’extérieur. Un Catalyseur encaissera une remarque avec une bonne humeur apparente, puis y repensera pendant trois jours. Les managers sous-estiment systématiquement ce point, parce que la réaction immédiate paraît très fluide.

L’intendance administrative. Notes de frais, feuilles de temps, documentation, ces petites obligations récurrentes. Rien de difficile ni d’intéressant, ce qui, pour ce type, signifie non fait — et cela s’accumule jusqu’à former un problème de réputation hors de toute proportion avec son importance réelle.

Le conflit. Évité jusqu’à ce qu’il ne puisse plus l’être, il surgit alors avec une charge émotionnelle bien plus forte que ce que justifie la situation immédiate — précisément parce qu’il répond à une accumulation.

En tant que manager

Les Catalyseurs gèrent mieux les individus qu’ils ne gèrent le travail.

Leurs collaborateurs bénéficient d’une confiance authentique, d’un réel développement, d’une reconnaissance généreusement accordée, et d’un manager qui remarque ce dans quoi ils excellent avant même qu’ils ne s’en rendent compte. On cite fréquemment ce type comme le supérieur qui a su déceler quelque chose en soi, et c’est sincère.

Ce avec quoi ils peinent, ce sont les rouages : des priorités fluctuantes, une stratégie recadrée deux fois dans le trimestre, des entretiens qui ont lieu uniquement quand quelqu’un y pense, et des discussions difficiles sur la performance qui sont repoussées et édulcorées au point de ne plus produire le moindre effet.

Une seule habitude comble l’essentiel de l’écart : consigner les priorités par écrit et ne pas y toucher au cours du trimestre. C’est une contrainte posée sur ce que ce type fait de plus mal, et elle ne coûte rien à ce dans quoi il excelle.

Ce qu’un manager doit faire pour obtenir la bonne version

Mets-le en première ligne. Les nouveaux produits, les nouveaux clients, les situations bloquées, tout ce qui exige que quelqu’un rende une chose possible aux yeux des autres. C’est là que réside sa valeur, et elle est considérable.

Associe-le explicitement à un finisseur. Non pas pour corriger un défaut, mais comme un choix d’organisation délibéré. Et planifie le passage de relais dans le cadre du projet au lieu d’attendre que son attention ne s’égare d’elle-même.

Demande-lui laquelle de ces pistes il veut réellement mener. Quand un Catalyseur arrive avec cinq idées, cette simple question transforme un éparpillement en un engagement, et ce type y répondra honnêtement.

Formule explicitement ce qu’il a apporté, de manière officielle. Il ne le fera pas lui-même, et la décote mentionnée plus haut naît en partie de ce vide.

Une chose à surveiller cette semaine : choisis trois engagements et traite-les comme absolus pendant un mois. Pas un de plus. Observe ce qui change dans la manière dont les gens te parlent de la quatrième chose.