ENFPの職場での傾向

組織に入社した啓発者は、あらゆるタイプの中で最高の最初の四半期を過ごします。3週目には、まったく接点のない3階上の人たちまで含め、社内の誰もが顔見知りになっています。目に見えるエネルギーを携えて現れ、的確な質問を投げかけ、2か月目の終わりには大抵すでに何かを立ち上げています。

その後の軌跡こそが本章の主題であり、それは決して避けられない運命ではありません。

21世紀の文盲とは、読み書きができない者ではなく、学び、学んだことを手放し、再び学ぶことができない者のことである。

— Alvin Toffler

最初の90日間

このタイプは人との対話を通じて状況を把握します。これは他のどんな手法よりも速く、温かみがあり、真に有用な全体像をもたらします。誰が行き詰まっているのか、誰もが内心諦めていることは何か、3つの異なる部署で共通して繰り返されている不満はどこかといったことです。

また、彼らはアイデアを生み出します。啓発者の最初の四半期には、通常、前年全体よりも多くのアイデアが生まれ、そのうちのいくつかは優れたものであり、配属されたどのチームの士気も目に見えて向上します。

知っておくべきは、それらのアイデアには優先順位が付けられていないという点です。このタイプは熱狂のなかで、実行する価値のある1つのアイデアと、単に興味深いだけの4つのアイデアを区別していません。マネージャーがその5つすべてを実行の約束として受け取ってしまうと、双方が意図していなかった失望を招くことになります。

割り引き

2年目のどこかの時点で、同僚たちは密かに一定のスタンスを固めます。

同僚はこの人物を大いに気に入り、あらゆることの初期段階で心から有用だと感じていますが、会議の場で熱っぽく合意された内容を当てにしすぎないことを学習しています。誰もそれを公言はしません。周囲から一番好かれる同僚であり続けながらも、重要な責任を伴う業務から外されるという形で現れます。

この「割り引き」は、このタイプが絶対に守らない約束だけでなく、絶対に守る約束にまで適用されてしまいます。 それこそが真の代償であり、本来あるべき感覚以上にこれが重大な問題となる理由です。

これは修正可能であり、その解決策は性格を変えることよりも些細なものです。すなわち、「決して破らない約束の短いリスト」を作ることです。 このタイプが何度も挑戦しては失敗してきた「全般的な信頼性」ではありません。明確に選ばれた3〜4つの事柄を、絶対的なものとして扱うのです。周囲からの扱われ方を変えるために、信頼性を広範にする必要はありません。外から見てわかりやすく（可読性が高く）あればよいのです。

会議

このタイプは、同じ部屋の中にいるときに最良の姿と最悪の姿を露わにします。

最良の状態では、誰も結びつけていなかった2つの事柄をつなぎ、誰もが避けていた論点を衝突を起こさずに指摘し、行き詰まった議論の空気を、まさに金銭的価値があると言えるほどに変えてしまいます。

最悪の状態では、場が処理しきれないスピードで選択肢を乱発し、自覚がないまま物静かな人の発言を遮り、あるアイデアに対して熱狂を生み出した挙げ句、後から誰かが角を立てずにその話を撤回しなければならなくなります。*「これは思いつきであって、提案ではありません」*と言えるようになった啓発者は、自身の貢献度を一切損なうことなく、生じる弊害のほとんどを取り除くことができます。

困難が生じる局面

プロジェクトの中盤。 全体像が定まり、作業が「実行」フェーズに入った段階です。これは通常の意味での退屈ではありません。内的な報酬が完全に途絶え、このタイプの関心は最も新しいものへと向き始めます。このタイミングでの引き継ぎは極めて正当であり、多くの場合最善の策です。その場になって気づくのではなく、あらかじめ計画しておくべきです。

批判。 外見から受ける印象よりもはるかに深く突き刺さります。啓発者は見た目には愛想よく注意を受け止めますが、その後3日間引きずります。直後の反応があまりに卒がないため、マネージャーは日常的にこれを見誤ります。

事務的な基盤業務。 経費精算、タイムシート、文書作成、日々の細かな義務。難しくも面白くもないため、このタイプにとっては「やらない」ことを意味し、業務自体の重要度とは不釣り合いなほど大きな信用の失墜へと膨らんでいきます。

衝突。 限界に達するまで回避され、いざ爆発するときには、その場の出来事に見合わないほどの感情を伴って現れます。それまでの蓄積に対する反応だからです。

マネージャーとして

啓発者は、仕事を管理するよりも人を管理するほうが得意です。

部下は心からの信頼、真の成長機会、惜しみない称賛を受け取り、自分自身でも気づいていなかった強みに気づいてくれるマネージャーを得ることになります。自分のなかの可能性を見出してくれた上司として、人々が本心からこのタイプの名を挙げることは珍しくありません。

苦戦するのは組織の仕組みです。移り変わる優先順位、今四半期だけで2度見直された戦略、誰かが思い出したときにだけ行われる評価面談、そして先送りにされ曖昧にされて相手に伝わらないまま終わる厳しい業績改善の対話などです。

1つの習慣が、そのギャップの大部分を埋めてくれます。「優先事項を書き出し、四半期内はそれを変更しない」ことです。 それはこのタイプが最も苦手とすることに対する制約であり、得意とすることには一切のコストをかけません。

優れた面を引き出すためにマネージャーがすべきこと

最前線に配置する。 新製品、新規クライアント、行き詰まった状況など、物事が可能であると人々に感じさせることが求められるあらゆる場面です。そこにこそ価値があり、それは極めて大きなものです。

明確に、完遂役（フィニッシャー）と組ませる。 欠点の穴埋めとしてではなく、構造的な設計として行います。そして、関心が自然に移り変わるのを待つのではなく、プロジェクトの計画内に引き継ぎを組み込んでおきます。

「このうち、あなたが実際にやりたいのはどれか」と尋ねる。 啓発者が5つのアイデアを持ってきたとき、この1つの質問が散漫な状態をコミットメントへと変換し、このタイプはそれに正直に答えます。

彼らの貢献を公式に言葉にして記録する。 彼ら自身はそれをしません。前述の「割り引き」は、その空白から生じる部分もあるのです。

今週意識すべきこと： 3つの約束を選び、1か月間それらを絶対的なものとして扱ってください。それ以上増やしてはいけません。4つ目の事柄について周囲があなたにどう話しかけてくるか、その変化を観察してみてください。