ESTP: Hábitos de trabajo

Cuando un Inconformista entra en una organización, se nota de inmediato y resulta útil casi con la misma rapidez. En un mes ya conoce a todo el mundo, ha descubierto dónde reside el poder real y probablemente ya ha resuelto algo que llevaba tiempo atascado.

La trayectoria posterior es el tema de esta sección, y no es inevitable.

Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer cosas.

— Herb Kelleher

Los primeros noventa días

Este tipo aprende involucrándose. Apenas leerá nada; en su lugar, irá a hablar con la gente, asumirá algo en vivo y descubrirá cómo funciona realmente el lugar operando en él.

La lectura que obtiene es precisa y rápida: quién rinde, qué procesos son puro teatro, dónde se toman las decisiones de verdad. Y a diferencia de los tipos que forman ese mismo mapa y se lo guardan, un Inconformista actúa sobre él de inmediato —por eso, al final de su primer trimestre, suele ser enormemente valorado y, a la vez, despertar cierto resentimiento.

Dónde aporta más valor

Conviene decirlo con claridad, porque el resto de esta sección trata sobre los costes.

Pon a este tipo en una situación en vivo y rendirá mejor que personas con más títulos. Un acuerdo a punto de caerse, un cliente que amenaza con irse, una crisis operativa, un lanzamiento que sale mal a las once de la noche: ahí es donde un Inconformista es realmente excepcional, y las organizaciones lo descubren la primera vez que algo se tuerce.

También desatasca asuntos. Donde un problema lleva tres meses dando vueltas porque todo el mundo se anda con cuidado, este tipo simplemente va y lo resuelve, normalmente hablando con la única persona con la que nadie había hablado.

El descuento

Hacia el segundo año, los compañeros ya se han formado una opinión sin haberla hablado jamás.

Esta persona les cae bien, la quieren en la sala cuando las cosas van mal, y han aprendido a no depender de lo que se pactó con entusiasmo el martes. Nadie lo anuncia. Se nota en que el trabajo a largo plazo se le encarga a otro, mientras que este tipo sigue recibiendo las urgencias.

El descuento se aplica tanto a los compromisos que este tipo sin duda habría cumplido como a los que no, lo cual es el coste real y la razón por la que importa más de lo que parece.

La solución no pasa por un cambio de personalidad. Es una lista corta de compromisos que nunca se incumplen —tres o cuatro, elegidos deliberadamente, tratados como absolutos, mientras todo lo demás sigue tan flexible como antes. La fiabilidad no necesita ser amplia para cambiar cómo te tratan los demás; tiene que ser legible.

El problema del trimestre

Este tipo rinde de forma excelente durante unas seis semanas en cualquier asunto y luego quiere pasar a lo siguiente.

Eso no da problemas cuando el trabajo llega en bloques cortos e inmediatos, pero resulta desastroso cuando no es así. Un Inconformista a los dos meses de un programa de doce ya se está desvinculando, y esa desconexión se percibe como falta de fiabilidad en lugar de lo que realmente es: un sistema de incentivos que se ha agotado.

El acuerdo viable consiste en prever el traspaso desde el principio en lugar de descubrirlo más tarde: este tipo hace el primer acto, otra persona hace el resto, y queda planificado en vez de tener que disculparse por ello.

Dónde se complica la cosa

Procesos y documentación. No es que le disgusten tanto como que, sin hacer ruido, no se hacen. En entornos regulados esto es un problema real y descalificante más que una rareza, y conviene ser honesto sobre en qué categoría estás.

Reuniones sin decisión. A este tipo le resultan casi insoportables y lo demuestra, lo que le cuesta caro políticamente a cambio de muy poco beneficio.

Que lo supervisen de cerca. Un detonante previsible de dimisión. Este tipo aceptará un trabajo peor con tal de evitarlo.

Morder a toda velocidad. Verdades como puños dichas deprisa, de las que se pasa página de inmediato, y que alguien que no se las esperaba arrastra durante dos semanas.

Como mánager

Los Inconformistas gestionan personas mejor de lo que gestionan programas.

Quienes dependen de ellos reciben autonomía real, respaldo auténtico, reconocimiento generoso y un mánager que resolverá lo que sea que falle sin caer en el pánico. Quienes han trabajado para este tipo en una crisis rara vez lo olvidan.

Con lo que batallan es con la maquinaria: prioridades que cambian, revisiones que ocurren cuando alguien se acuerda, planes que se han replanteado dos veces este trimestre y el desarrollo lento de alguien que no es una urgencia en este momento. Este tipo es excelente rescatando a una persona en apuros y desatento con quien se está estancando en silencio.

Un solo hábito resuelve la mayor parte: escribe las prioridades y no las cambies en un trimestre. Limita aquello en lo que es peor y no cuesta nada de lo que se le da bien.

Qué debe hacer un mánager para obtener la mejor versión

Oriéntalo hacia lo que está en marcha. Crisis, acuerdos, lanzamientos, cualquier cosa sin resolver. Ahí es donde reside el valor, y es sustancial.

Planifica el traspaso. No como un parche: por diseño, desde el principio.

Pregunta cuál de estas cosas vas a hacer de verdad. Cuando este tipo se compromete con cinco cosas, esa sola pregunta convierte la dispersión en un compromiso, y te responderá con franqueza.

Siempre que puedas, haz que el papeleo sea trabajo de otro. No vas a ganar esa batalla, y el intercambio suele merecer la pena.

Un detalle al que prestar atención esta semana: elige tres compromisos y trátalos como absolutos durante un mes. Nada más. Observa qué pasa con cómo te habla la gente sobre la cuarta cosa.